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（4） 在主要竞争对手内部发展一批重量级竞争情报员。 三、2005年竞争战术设计 （一） 四个领域战术设计 1、 法规领域
4个主动：
（1） 主动支持一批专家成为国家汽车协会、学会会员。
（2） 主动提请有关有利于中国重汽的立法项目，参与各法规标准的制定和课题研究； （3） 主动参与有关部委的行业相关会议，及时了解各方面动态尽快适应市场的变化。
（4） 主动建立情报调查反馈机制和违规举报机制。一方面紧跟同行的应对法规行为；一方面举报竞争对
手的违规行为。
2、 传播领域
（1） 建立中国重汽记者联宜会，培养10名内部“铁笔杆”，聚拢10名有影响力的外部媒体记者成为中国重
汽的铁杆哥们。
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（2） 强化软性宣传，明确指标，每周至少1篇报道中国重汽的有分量的文章发表在外部媒体上。制作并推
广一首MTV歌曲。
（3） 持续搜集竞争对手信息，针对竞争对手存在的伤害客户利益的重大问题，收集典型案例，集中策划，
制造并操纵实施能给对手形成沉重打击的企业危机。
3、 服务领域 （1） （2） （3） （4）
进一步挖掘、丰富亲人服务内涵，贯彻、传播亲人服务理念，突出章显中国重汽的服务优势。 建设客户资源管理系统（CRM）。 实施HOWO养护港亲人服务到位工程。
制定并实施对分公司正副经理、服务、改装、经销网点培训计划，每个网点年内接受集中培训不少于2次，分公司正副经理每季度集中培训1次。
（5）
规划建设配件供应网络，与主要供应商联合建设区域配件中心库，建立服务配件快速供应机制，及其监督考核奖惩机制。
（6）
实施HOWO核心客户裂变行动计划。
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（7）
进一步密集服务网点建设，缩短服务半径，成熟市场30公里、成长市场50公里、待开发市场90公里。
4、 供销领域
（1） 在集中开展市场活动时，调动主要总成和关键部件的供应商及各经销、改装、服务网点，联合行动。实
现将供应商的竞争战场由整车厂前移到终端用户市场。共担市场开发责任，从而实现中国重汽总体市场开发力度的增强。
（2） 实施终端形象建设工程，各网点全面推广中国重汽的形象。
（3） 展开资源竞争，谋求优质总成资源的阶段性垄断或联合阶段性垄断，制造竞争对手在市场高峰期的资源
危机及一系列负面市场影响。
（4） 对4S店、有信誉的改装单位和重点用户，专项政策给予金融支持。
（5） 展开优质营销网点的争夺。对解放、东风销售量前30位的经销网点和前10位的改装网点，对欧曼、陕
汽、川汽销售量前10位的经销网点，由地区公司承担具体指标全力争夺。
（二） 区域市场战术设计
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1、 环渤海反击战：
环渤海经济圈地区，包括辽宁、河北、天津、北京、山东，是欧曼、陕汽的市场命脉，更是中国重汽的主要传统市场，确立以欧曼、陕汽为主要目标竞争对手，以HOWO的产品优势和价格优势替代雄师、德龙，形成市场增势； 2、 煤区攻坚战：
主要煤炭产区包括吉林、内蒙、河北、山西、河南、山东、安徽，是解放、东风的主体市场，确立以解放、东风为主要目标竞争对手，以斯太尔、斯太尔Ⅲ的高配置低价格打击解放、东风的产品信誉，促进经销网点和客户向斯太尔王、黄河王子转移； 3、 基地歼灭战：
北京、山西、山东、河北是川汽的基地市场，确立川汽为目标竞争对手，跟定其主销品种和新产品投放步调，配合财务公司的区域融资促销，可以很快抹杀其在该区域市场上的产品和销售亮点，并通过强化宣传产品技术领先优势、强化亲人服务建设和策反其主要网点，实现经销商和客户向中国重汽转移。 4、 东南封疆战
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长江三角洲、珠江三角洲区域市场以HOWO排挤进口车和进口组装车，顺势打击欧曼、陕汽的区域增长； 5、 辐射开发战
指重点针对东盟、中东、中亚、蒙古、朝鲜、中北非市场的开发。调研境外市场、培育境外营销网络、发展境外生产与贸易合作伙伴、展开境外市场宣传活动。
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