外部施工队责任预算中主要材料（钢材、水泥、火工品、钢轨、道岔、商品砼等）如果不包含在承包单价中，相应的材料费由物资中心负责控制。
外部施工队如果实行清包工费的承包形式时，其预算人工费、其他间接费由外部劳务承包，材料费、机械费从单价中分出来，作为物资中心和机械设备中心的承包内容。
②内部队责任预算编制
内部队责任预算编制基本视同外部施工队伍，分内部成建制队和自带劳务队两种形式。与外部施工队的区别如下： 工资：
成建制队按内部实际定员的生产人员的责任工资平均水平、施工期平均人数以及承担各工序施工任务的总体工期安排计算责任工资控制总额。责任工资控制总额与预算定额人工费的差额部分增列责任预算的生产人员工资差。
属自带劳务的承包形式，按参与自带劳务的内部职工数和承担各施工任务的总体安排，给予一定的工资补贴，由内部承包责任人自主分配，项目部不再负担此部分人员的工资。
材料及运杂费：同外部施工队相同。
机械使用费：成建制队施工机械使用费中大修、折旧费由设备和财务部门按照规定确定指标，可划入机械设备费用中心的责任范围。其余同外部施工队。
其他间接费：成建制内部队按管理人员定编单独编制其他间接费预算，以单独一笔费用计入内部责任预算总额，不反映在单价中。
自带劳务仅对内部职工考虑工资补贴，不再另取其他间接费。
成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素实现的成本节超不负责。
编制内部机械队责任预算时，因大修、折旧费为成本中心不可控费用，因此可将此部分费用从责任预算中分解出来，由项目动态调整基金中心负责提取上交。
⑵、费用中心责任预算编制
费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的规定编制责任预算。一般情况下：
①技术中心：对外计量数量节超、变更设计引起的数量变化或由于技术交底失误造成的损失等负责，责任预算总额基数为零。
②计划中心：对责任预算单价与对外计价的单价差形成的价差额、从甲方索赔费用等负责，责任预算总额基数为零。
③物资中心：对材料的实际购入价与责任预算单价形成的材料成本差异负责，一般责任预算总额基数为零。但对于项目部统供材料（未包含在施工预算中的材料费），由物资中心负责，限额供料。
④机械设备中心：由项目部直接使用的机械设备费用（自有和租赁）、项目部对外租赁机械设备的预算收入之和形成的总值为该中心的责任预算总额，对实际收支的差异负责。
⑤财务中心：对可控的项目部管理费开支负责。
⑥项目部动态调控资金：施工承包合同总额与项目部各成本中心和费用中心责任预算的总额形成的预算差额可命名为项目动态调控基金，主要由优化施工方案及工程量节余、各种单价节余和其他不可控费用（包括间接费、临时工程费、折旧费、大修费、税金）组成，由项目长及各职能部门（责任成本管理领导小组）共同掌握，用于责任预算调整及其他支出等。
⑶、待分配责任预算：由于施工图纸未到或其他不确定因素造成暂不能分配的责任预算，不属于调控范围，不作为项目调控资金的组成部分，应单独计列。
7、责任承包合同的签定
责任预算编制完成后，项目部要依据局集团公司对合同签定的有关规定及时与各成本中心签定《内部施工承包合同》，为了避免争议和便于成本管理，《内部施工承包合同》必须为单价承包。同时根据费用中心的责任范围，与费用中心签定责任合同。
第四章责任成本管理过程控制
一、施工组织设计方案预控
把握施工方案控制的要点，抓住成本控制的重点，是项目管理始终处于受控状态的关键。有了一个好的方案预控才能实现一个好的成本预控，方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以方案预控为基础。项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比。
施工组织方案的编制原则
1、本着在保证质量、工期的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益为目标。
2、根据承建工程项目内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，合理安排施工顺序和工艺流程，统筹安排各单项工程进度。
3、充分利用现有设备，做到配套、实用。
4、合理安排冬、雨、夜施工。
5、尽量采用国内、外先进成熟的施工技术和科学的管理方法。
二、工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本费用的增减成正比，对工程成本的控制起着决定性的作用。
工程数量的逐级确定与经济关系
项目部以实施性施工组织设计为前提，由总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，计算出理论工程数量后，对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。二者之间的差额归集到项目部动态调控基金中心。
各责任中心根据各自的实施性施工组织设计施工，以实际完成的工程数量确定本中心工程数量。批准的各责任中心工程数量与实际完成的工程数量之间的差额形成各中心利润。
项目部和责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准。
2、工程数量的动态管理
项目部按照责任预算动态管理的原则，对责任范围之外的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量，并相应的增加或减少责任预算。对责任范围之内工程数量的变化或由于自身责任增加的工程数量不予调整责任预算。由于变更设计造成工程数量的增加，项目部不论甲方是否批准，都要及时对责任中心的工程数量进行调整并且及时地向建设单位提出变更。
技术部门是工程数量控制的关键部门，控制的工程数量的节余形成项目动态调控基金，最终转化为责成本节约额，按照规定兑现技术人员的奖励。
成本中心对工程数量的控制，主要就是发生工程量变更增加时，从自身利益出发要求项目部追加本中心的责任预算，同时及时为项目部技术部门向建设单位申请变更提供准确的信息。因此，成本中心在施工过程中，当工程数量发生变化时要及时报告并做好基础资料的整理签认，为变更责任预算提供依据。
3、工程数量台帐的建立
设工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计划部门以便进行验工计价，同时提交财务部门并根据台帐的设置定期对责任盈亏进行分析。
台帐的设立可参照附表格式
三、物资材料的控制管理
物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，搞好物资管理是节约成本的有效途径。为保证材料质量及降低材料成本，项目部应对除甲方供应材料外的用量较大的材料实行统一管理。
1、物资材料管理的环节
项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于物资采购环节来说，主要对材料价格和运杂费的控制。对于物资保管环节来说，主要是保管费用的控制。对于发料环节来说，主要是对物资的数量进行控制。
2、物资材料采购过程中价格的控制
⑴、制定采购计划
由技术部门和根据实施性施工组织设计、工程细目工程量、工程预算计算出各部位所需物资材料的用量以及结合施工进度安排编制出物资使用计划提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。
⑵、成立招标小组
项目部物资材料招标小组应由项目部物资部门牵头，项目部领导、技术、计划、安质等多部门参加，形成集体确定材料价格，严禁物资材料在招标采购中的暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料最低价。
⑶、组织材料招标
按照第二章第一条中的要求，物资部门首先要对市场进行调查，收集各厂的资质证书、生产许可证、权威部门近期对该产品的检测证明，向招标采购小组领导进行汇报，确定几家信誉较好、能够满足我方施工生产需要的厂家。发出招标邀请，同时要求竞标单位提供必备的资料及对招标产品的价格、供货能力、运输能力、售后服务等作出书面承诺。最终确定出在满足质量前提下，价格、运杂费及售后服务最优的厂家。
⑷、签定供货合同
合同的签定要严格执行合同法中的有关部门规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，制定违约责任。
⑸、材料的采购验收及付款
现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。
材料经现场材料员、质检员验收合格后，由项目部物资材料部门申请，工程质检人员、预算
人员签字后提交财务审核，报项目经理审核签字，按规定付款。
⑹、需注意的问题：
对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。
3、物资材料采购、保管费的控制
物资材料采购、库存的费用包括采购人员工资、差旅费、招待费、各种手续费及保管人员工资、防护费及保管费等。为尽量降低采购、保管费用，必须做到科学安排进货计划，并结合材料市场前景的分析，在保证用料的前提下实施经济批量采购。
4、物资材料消耗数量的控制
对物资材料的控制，可采用以下两种办法进行控制。
⑴、对于类别、型号较少、用量较大的材料
由项目部物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料。
限额供料的前提是技术部门或计划部门确定供料数量，由物资部门按计划供料，超额消耗部分由相应成本中心负担。
采用限额供料方法，责任预算中的材料费由物资部门负责。预算材料费和物资部门实耗材料费的金额差异形成物资部门的工作绩效。
⑵、对于类别、型号较多、用量较少的材料
项目部物资部门只负责材料的采购单价，成本中心负责材料数量的控制，责任预算中的材料费全额转入各成本中心负担。如果物资中心不按成本中心的计划供料，超采购部分由物资中心负担，由于物资中心不能按时供料影响工期的损失由物资部门承担。物资部门建立各成本中心实际领用材料数量台帐，材料消耗量变为各成本中心控制。各成本中心材料费用利润为项目责任预算消耗量与实际消耗量之间形成。物资部门责任成本材料预算单价与实际购买材料单价间的金额差异形成物资部门的工作绩效。
四、机械设备的控制管理
机械设备的现代化水平是项目生产力水平的重要标志，做好项目机械设备管理，提高机械使用效率、降低设备使用成本是项目责任成本管理的一项重要内容。
1、项目机械设备的选择