项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，机械设备选择总的原则是技术先进、经济合理、生产适用。在满足项目施工的前提下，项目部要尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑从外部租赁设备。
2、项目机械台班数量和价格的控制
以节约项目机械设备成本为目标的项目机械设备管理，要从台班单价和数量两个方面进行控制。设备使用形式分为自有设备和租用部分两种：
⑴、自有设备：项目部成立机械设备中心。责任预算的机械费部分由设备中心控制，责任预算的台班单价和数量与实际消耗的台班单价和数量之差形成设备中心利润（或亏损）。或：机械费划分到对应的成本中心。机械设备中心与各成本中心形成租赁的关系，由项目部制定台班单价，设备中心和使用单位按照台班的使用数量和时间共同签认机械台班数量，机械设备中心按租赁台班和单价实现收入，发生的燃料费、折旧费、管理费、维修费、司机工费等形成成本，两者之间的差异形成机械设备中心责任利润。
⑵、从外部租赁机械：对于项目部统一外部租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。对下租赁的机械费与外租的机械费之间的差额形成收入或亏损，划入项目动态调控基金中心。
3、机械设备配件的管理控制
项目部在施工过程中，机械设备配件的消耗是机械费中一项重要的内容。进口设备配件的采购实行厂商与经销商或代理商比价的采购制度，由经销商或代理商报价，在保证质量和售后服务的同时，保证价格最低。国产设备配件采购以向厂家采购为主，尽量省去中间环节。
五、外部劳务管理
1、外部劳务的录用原则
⑴、坚持先内后外的原则，首先安排内部在岗或待岗职工，可根据单项工程特点组建内部管理的劳务队伍。
⑵、成建制的外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级以上的资质证书，工商部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设部门颁发的安全许可证。 ⑶、成建制的外部劳务队伍须有承建国内类似工程的施工经验，懂得施工管理及工程技术的管理人员、技术工人，并有一定业绩。
⑷、在资质审查合格的情况下，外部劳务必须承诺认可我方使用的定额标准，责任预算编制办法及定价原则。
⑸、凡与集团公司各级单位发生过严重经济纠纷或被清理出场的外部劳务队伍，在本集团范围内不得再次使用。
2、外部劳务的合同管理
凡经审批录用的外部劳务队伍，必须在开工前签定劳务合同，所有合同文本和附件、附表均要有外部劳务队伍持有法人委托书者签名，并在签订合同时，外部劳务队伍须以现金或银行汇款的方式缴纳合同履约保证金，保证金统一由项目部财务部门管理，待工程竣工后视履约情况返还。
六、验工计价管理
项目部验工计价的管理主要是内部验工计价管理，它是成本管理过程中一个重要的环节。项目部验工计价由计划部门负责。
1、验工计价的依据
⑴、双方签订的合同
⑵、各中心责任预算、工程综合单价、责任工程数量。
⑶、经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及款额。
⑷、质检部门提供的各种检查合格报告单。
2、验工计价的办法及要求
⑴、需验工计价单位必须填写《已完工程数量计价表》，报项目部计划部门，项目部领导和业务部门共同收方，共同签认后方可计价。
⑵、项目计划部门根据确认的已完工程量计价表按项目部要求填制《验工计价表》，要根据预算章节体现出本次和开累完成的数量价值。并且应填写工程的形象进度，即已完工程量占合同数量的比例。
⑶、凡当月完成的工程量，当月内应办理验工计价，不得因工程款不到位的原因推迟验工，未完成的工程量，不得提前计价。 ⑷、项目部内部验工计价中，工程数量不得突破责任成本预算核定的工程数量和甲方批复并完成的变更设计数量之和，原设计数量和变更设计数量要严格区分。
⑸、对于甲方难以批复，但又必须进行变更的项目，须经项目经理、项目总工和技术管理部门同意并签证。
七、间接费控制管理
间接费用是施工生产单位为组织和管理施工生产所发生的费用，涉及到工程项目的各个部门，需各有关部门协调管理。间接费用的控制直接影响到工程项目的管理水平，是责任预算控制的一项重要内容。
1、间接费用应在工程公司测算的基础上，由项目部有关部门详细计算核定项目间接费开支标准，详细办法可参照间接费的测算办法，两者的差额计入项目长基金。核算后的项目部间接费标准由项目部有关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。
2、财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的程序操作，预算内的费用开支，单位领导可直接审批，对于预算外大额开支，须经单位领导集体审批。
3、财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。
4、严格备用金管理审批制度，严格控制携带大量现金外出，严禁将备用金挪作个人或转借他人使用。借支备用金应提供经批准的办理业务的有关文件或出差报告申请书，并在规定的期限内报账还款。防止备用金坏账损失的发生。
5、加强结算资金的管理，促进应收款项的及时回收，杜绝应收账款坏账损失的形成。
间接费控制情况表见附表
八、项目动态调控基金的控制管理
项目施工方案优化和工程数量、单价的节余形成项目动态调控基金。项目动态调控基金是项目部集体控制的一块机动费用，而且数额较大，是项目部经济关系和利益分配关系的集结点。加强项目动态调控基金，发挥好其经济杠杆作用，避免新的效益流失和分配中的不合理现象是责任成本管理中的一项重要内容。
1、成立项目动态调控基金管理小组
由项目班子、各职能部门负责人组成项目动态调控基金管理小组，项目经理任组长，集体决定动态调控资金的使用。
2、项目动态调控资金的用途
⑴、责任中心责任预算调整支出。
⑵、材料涨价因素的支出。
⑶、责任中心责任之外的损失支出。
⑷、项目部本级的亏损弥补。
⑸、项目部费用中心及其他人员的利润奖励兑现。
3、支出程序
⑴、由于项目部调整施工方案造成的工程量变化，由技术或计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准、项目经理签字后做相应调整。
⑵、由于变更设计引起的工程量变化，不论甲方是否批复，由技术部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。此部分成本先列入动态调整基金中心，待批准后冲减。 ⑶、成本中心可根据设计数量与实际施工数量之差提出内部变更，增加或减少的费用列入相关成本中心。经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。
⑷、因国家政策性调差引起的材料价格的波动，由物资部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。
⑸、对于施工过程中责任范围不包括的内容由计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。
⑹、对于项目部本级的亏损，由财务部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。
⑺、对于责任中心的责任利润兑现，由项目部财务部门提出，经项目动态调控基金管理小组批准后做相应调整。
九、工程项目资金的管理控制
资金管理是责任成本管理的重要内容，工程项目的材料采购、工程价款的支付、工资的发放、企业费用的上交等都离不开资金这条纽带。资金管理要本着预算管理、过程控制的原则，其管理的效果直接影响到工程施工进度、企业的经济效益。搞好资金的管理，必须注重以下两方面的工作：
1、编制责任资金预算
⑴、责任资金预算的编制，要以责任中心的责任成本（或费用）预算为基础，凡是列入责任成本（或费用）预算的内容均作为责任资金预算的范围。 ⑵、根据工程施工进度和甲方计价拨款方式，了解甲方资金的到位情况，制定资金收入计划。
⑶、根据工程项目的工程进度、材料采购计划、间接费开支计划、上交款计划、工资发放计划等制定出月资金支出计价。
⑷、根据资金收入计划和资金支出计划，可以预测资金的缺口或溢余，及时制定相应措施，
保证项目资金的正常运转。
资金预算的格式见附表
2、资金预算的控制
⑴、结算资金的控制
①应收账款的控制：
a.对于工程价款收入，计划经营部门和财务部门要按照承发包合同规定，及时办理验工计价手续。
b.应收账款发生后，应建立应收账款的控制机制，由专人负责，采取各种措施，确保工程价款的按期回收。
②应付账款的控制：外部劳务要严格遵循先计价后付款的原则。外部劳务计价结算单要有责任中心、现场技术和测量负责人签字，然后报技术主管、项目总工、计划部门负责人和项目领导审批签字。禁止超计价、超拨款现象的发生。
⑵、其他资金的控制
①物资设备管理部门应制定严格的采购计划，履行严格的招标采购的审批程序，控制物资设备的储备量，积极处理超储积压材料，来盘活储备资金，加速资金周转，实现对材料储备资金的控制。
②财务部门应加强各项其他应收款、预付款项的管理，严格其支付审批程序，加强逾期各种应收预付款项的清理，必要时要运用清理应收账款的措施进行清收。
③财务部门要加强备用金的审批和管理。对于借支备用金，一定要限额使用，本着前清后借的原则，对备用金要定期清理，借款超过一个月的可在工资中扣回。调动人员的备用金未清理完毕，不准办理调动手续。
④施工技术和计划经营部门要合理组织工程投标和工程开工，合理组织施工生产，禁止盲目投标和盲目开工，尽量加快工程施工进度，缩短工程工期，减少在建工程占用资金。
第五章责任成本会计核算办法
一、责任成本会计核算的职责
各单位财务会计部门负责对各责任成本中心的计价收入及其发生的成本、费用进行归集、整理、汇总和核算，考核责任成本的执行情况，并同时向责任成本核算小组提供各种数据。主要内容有：