② 大宗购买原材料和部件的折扣。
③ 固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。 ④ 广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。
从以上分析中我们可以判断李宁公司所处的体育用品市场存在着一定的进入壁垒尤其是在品牌的建立方面和高端消费者市场，而且在目前此行业已经难以获得超额利润并且竞争者林立的环境下，此行业已经难以吸引新进入者。 （2）、产业内现有企业的竞争强度
产业内现有企业的竞争强度主要是三个因素造成的：（1）产业竞争结构。（2）需求状况。（3）产业退出壁垒的高度。
产业竞争结构。在运动品牌行业有众多的竞争相关者，低端市场有零散型的个体销售户和盗版商品的不断涌现，也有较为专业的国内运动品牌匹克、七匹狼等品牌的步步紧逼；中端市场有安踏、KAPP的激烈竞争，以及阿迪、耐克的市场下沉的压力；以及高端市场有国际上知名运动品牌阿迪、耐克、锐步的牢牢占领。 产业需求。因为运动品牌的服装、鞋类等为大多数人的生活必需品，而且随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对身体健康愈加关注，体育器械等与体育相关的专业产品的消费需求会越来越多，消费者会更加关注产品带来的消费体验和产品带来的感知价值。
退出障碍。退出障碍是阻止企业离开本产业的因素。主要包括：投资资产缺乏转用或难以转手出售，退出产业要支付很高的固定成本，产业情感联结。公司的所有者或雇员由于情感的原因不愿退出企业。
纵观李宁所处行业的竞争者，我们发现行业内存在着大量的势均力敌的企业从低端市场一直到高端市场有众多的竞争企业；并且产品缺乏差异性，尤其是各国内品牌之间缺乏差异性，产品或品牌的同质化严重；行业内目前的增长缓慢，而且有可能将面临长期的低增长的困境；由于08年以来行业内的盲目生产，导致现在行业内产能过剩，存货巨大。 （3）、购买者讨价还价的能力
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李宁公司产品的购买者主要分成两类一类是分销商、另一类是普通消费者。销售李宁产品的分销商众多共有7495家，作为分销商的买方众多，而且李宁大多数是特许经营的零售店铺，在现在体育运动品经营面临困境的情况下，分销商通过压低价格，分销商购买者令产业的利润空间挤压，但是由于李宁公司的分销商一般规模较小且比较分散，而且由我们从李宁公司财务报表上截取的数据显示其最大客户占其总收入百分比仅有5.9%,5大客户总共也仅占20%多，所以可知其议价能力较弱对李宁公司构成的威胁不大。
另一类购买者是普通消费者，对于运动品牌的购买者具备多元的选择，但是产品的售价基本是采取统一的标准，消费者基本没有讨价还加的能力。 （4）、供应商讨价还价的能力
? 供应商指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，他们可以通过提高
投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，通过索取高价和降低降低质量等手段，供应商可以将下游利润转到自己手上。
? 高端的体育用品的生产方式采用外包的生产方式。李宁一直采取外包的生产
模式，供应商达100多家，最大供应商占采购份额比例也仅有平均10%左右（上图），而且为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。供应商议价能力会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。
? 我们再看运动品牌行业供应商现状：存在大量同类供应商，竞争压力大。
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；原材料容易替代，转换成本较低。
总的来说，从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益，也就是说李宁公司有较大的话语权。 （5）、产业的替代性产品
在李宁公司的主攻市场——中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜，在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。 3.3 竞争对手
（1）、不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是不费力气者）进入本行业的企业。运动品牌行业的进入壁垒比较高尤其是高端市场，而且在当前运动品牌市场竞争激烈，行业利润微弱的环境下，在行业内存在的潜在入侵者微乎其微。 （2）、进入本行业可以产生的协同效应的企业。对于运动品牌的代工企业发展运动品牌行业需要时间的积淀，而对于销售商而言不具备相应的能力。对于他们不存在成正收益的协同效应。
（3）、其战略实施而自然进入本行业的企业，这种企业在运动品牌领域极少。 （4）、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方，相对于他们而言进入运动品牌行业需要长时间、积淀艰难的品牌挖掘和巨大的成本。 3.4 企业自身
基本活动：
1) 采购、存货、原料处理
? 1、在销售终端上，近期由于库存量过大，李宁网络渠道的产品折扣定价过
低，低于经销商的拿货价，出现了一些矛盾。
? 2、为了提高产品的质量，李宁公司建立了严格的供应商评估制度，李宁对技
术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析。
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2) 仓储及配送：李宁公司拥有精细的物流体系，以3PL的标准做物流 。2000
年，李宁公司卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。 公司所有产品的销售物流都是由物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，毋庸置疑，李宁公司在物流管理方面具有巨大的优势。
3) 生产：李宁公司采取的是外包式生产，公司基本不进行产品生产，而是将设
计好的产品进行外包生产（贴牌生产），这有利于李宁公司集中精力进行产品设计和品牌开发，但是需要建立严格的产品评估系统。 4) 销售及营销：
? 李宁公司主要采取体育营销和社区营销的手段，品牌与国际国内众多体育赛
事及知名运动员都开展了相关赞助合作，与国内体育界有着良好的沟通和关系，并且为了推动全民运动积极围绕社区举办一系列营销活动。
? 李宁公司为了提升产品终端销售能力，关闭了一些业绩不佳的门店，同时加
大折扣店，工厂店的建设，提升企业库存消化能力。并且一批六代旗舰店及新的门店也在加快铺设。
? 在电商方面，李宁除了架构自己的电商平台外也积极与一些第三方电商合
作，提升销售能力。随着国际互联网用户以及电商网购交易规模的激增，李宁集团积极进行网络市场的开拓，并已建立了完整的电子商务渠道体系，在该领域取得了显著的成果。 5) 经销商支持及客户服务
为了提升品牌服务能力，李宁加快第六代旗舰店的建设，为顾客提供更优质的产品体验服务。而且在一些赛事现场，李宁也会搭建相关产品体验平台，为大众提供优质，便捷的服务。
辅助活动：
1、人力资源管理与开发：李宁管理层频频出现离职风波，近期，公司核心管理层CEO,CFO双双离职，对整个公司运营造成不利影响。究其原因：公司大量引入“空降兵”导致一些外来高管不够了解本企业，造成不合理管理，随后又纷纷离职，使管理层不断变动。李宁面对这种情况，再次出山掌门。
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2、技术：2011年李宁科技支出占销售比重为3.5%。而2012年则为2.7%，有所下降。李宁在北京设有设计创新研发中心「李寧運動科學研究中心」，配备有各类先进的测试仪器设备，并亦设有运动生物学实验室、鞋机械测试实验室、计算机模仿实验室；同时与国内知名高校也积极开展合作，加强产品研发
3、管理信息系统：李宁公司率先引进服装业首家ERP系统改造企业管理，ERP系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的管理平台，也为公司带来了一套适现代化管理的标准模式，业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训，提高了企业的运行效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。 3.5 顾客 市场分析
1、国内：通过上图李宁公司官网的统计数据我们发现李宁公司国内市场收入占的比例最大；我国庞大的人口以及人们日益提升的收入水平及消费能力无不表明这块消费市场的巨大。
2、国际：通过分析上图我们可知李宁公司国际市场收入只占很少一部分，所以李宁在当前的经营困境下应该更加国内市场； (2) 市场细分： 按地域划分
1、国内一线大城市高端市场消费者收入水平高，消费能力强，消费者对产品的品牌价值更加关注，主要被少数国际大牌占领。
2、三四线城市的低端市场数量众多，总量可观，消费者收入水平较低，对产品的价格更加敏感，以晋江鞋帮为代表的民族服装品牌在此也取得很大成绩。 3、二线城市的中端市场，存在大量的中产阶级，他们的消费能力介于高端和低端市场之间。 按年龄段划分
1、年轻市场（15到25岁），追求时尚，消费欲望强，对品牌内涵和个性比较注重。
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