体育用品行业。那么，从产业资本的角度去思考，李宁被低估的概率较大。 业绩下降原因
按照公司发布的2010年上半年业绩预测公告，我们可以估算由于毛利率下降所导致的净利润减少0.7亿，由于销售收入下降所减少的净利润为1.7亿，而总计净利润减少6.6亿，因此销售以及行政费用增加约4.2亿，因此销售以及行政费用之和占销售额之比为38.9%，而李宁过去六年该项数据在33%~35%左右。同时根据下表我们可以看到，其他国内运动平拍销售和行政费用占比均在20%以下。国际知名运动品牌Nike该项比例也在33%，与李宁过去六年的数据差不多。 表二：体育运动品牌费用比较 销售以及行政费 占主营业务收入 收入 用 之比 李宁 94.8 31 33.02% 安踏 74.0 14.76 19.95% 匹克 42.5 6.3 14.82% 中国动向 42.6 10.3 24.18% 特步国际 44.6 8.5 19.06% Nike(亿美190.0 63.3 33.32% 元) 根据业绩预测公告，库存周转天数增加约25天，我们可以据此大概测算出2011年上半年李宁库存约12.2亿元，比2010年同比增长了50%以上。库存增加主要是两个原因；第一，公司推行的渠道改革将很多经销商的门店回收变为了李宁公司的直营店，而直营店销售中的库存是计入报表的。第二，为了降低经销商的压力，提高经销商们后期订货的积极性，公司开展了渠道库存回购的活动。这也导致了原有的财务报表外的积累在渠道中的库存现在都在公司财务报表上体现了，根据过去的库存计提情况，我判断2011年李宁库存减值损失应该在0.8亿~1亿左右，相比较2010年增加约0.5亿。
但是我们也不能排除一种情况，由于管理层有大量的股权激励，管理层会利用合理的会计制度，在2011年洗个大澡，把所有的负担都放在2011年，这样可以让2012年轻装上阵，取得更好的业绩。在这种情况下，公司很有可能把回收的库存在2011年大量的计提。从本章第一段我们可以看到公司2011年新增加的营销和行政费用约4.2亿元，在营业收入下降的情况下，费用大幅度增长13.5%，显得有一些不合理。因此公司很有可能是大幅度增加了库存的计提幅度，在新增4亿库存的情况下，公司有可能计提了2亿左右的减值准备。也就是说公司在2011年将大量的库存计提减值准备，从而减少公司在2012年度的减值准备压力，从而有效的提升公司业绩。
上述分析中的销售费用的增加以及库存计提的增加均与公司战略调整有关。在公司推出新标以及新的品牌口号之后，公司为了能让消费者在尽短的时间内接受公司的新的形象，必将加大宣传力度，增加广告投放力度。第二，公司推行的渠道改革，减少运营效率不佳的小经销商。有的转给了规模更大，运营更有效率的经销商，有的是公司收回改为直营店，无论哪种方式都将在短期内增加公司的运营成本。但是无论是从公司历史运营角度的纵向比较，还是与国内还是国外体育运动品牌的横向比较，公司销售以及行政费用占比均处于较高位，未来该项比率下
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降的可能性较大，这样也将有助于改善公司的业绩。 过去，李宁的增长过度的依赖外生性的增长，即靠开新店所带来的销售额的增长。从2004年到2010年，李宁集团的销售额从18.8亿元增长到94.8亿元，年复合增长率为31%。总门店数从2622家增长至7915家，年复合增长率20.2%。平均每家门店的销售额从71.6万元增长到119.8万元，年复合增长率9.3%。（扣除新开店按照1:4铺货的因素，也就说说当年新增店铺实际铺货量为老门店的四倍，按照此换算关系，我们可以计算出实际的单店销售额年均复合增长率为15%，此数据应该更加能够真实的反映单店销量的增速）。从上述数据可以验证李宁过去六年的高速增长，主要依赖于新开门店所带来的销售额。在开店模式下，实销和期初铺货比例为1:4，看起来销量很大，但实际销量并不大。在不断开新店的情况下，销量的增长能得到保障，但是一旦开新店放缓或者受阻之后，销量增长幅度将明显下降。而缺乏依靠每平方米店面销售额增长所带来的内生性增长，缺乏零售效率的提升。要实现从外延式增长向内生性增长的转变，必须要加强零售管理，加强产品生命周期管理，帮助经销商应对成本压力，要提高经销商的规模效益。
按照调整前的数据，李宁单店销售额为120万，安踏单店销售额为98万，匹克单店销售额为59万，可以看出李宁平均单店销售额大于其竞争对手，但是由于缺乏单店平均面积，因此上述数据的大小并没有太大的意义。但是计算调整后的实际单店销售额增速，李宁为13.4%，安踏为13.3%，匹克为24%，我们可以看到匹克单店销售增速最快。而李宁和安踏基本持平。
2011年是公司战略执行调整之年。渠道改革其实就是两个核心任务。一个是扩大经销商的运营规模，一个是加快自有工厂店的建设。经销商规模扩大了，运营效率得到提升，才能应对上升的租金和人力成本;而每个品牌、每个季度都会产生尾货订单，品牌商自建的工厂店通过回收经销商的尾货直接销售，有助于降低经销商负担，提高他们新季度的订货热情。商人的本性都是逐利的，他们不在乎公司所谓的战略调整，品牌提升，他们所看重的就是能带来多少效益。只有通过提升经销商的运营效率，提高经销商的效益，才能提高他们的积极性。 融资：
在战略的大环境下，李宁要自救，就要巧用自己已有的供应链融资，这一方面帮助李宁公司稳定了供销渠道，另一方面很好地解决了上下游合作伙伴因传统担保不足而产生的融资瓶颈问题，最终实现了供应链系统上各个企业“共赢”的局面。 财务预算：
战略调整之后，李宁重新调整预算框架，研发创新资金投入，在品牌塑造上，加大广告投入费用，在8到25岁这个目标市场， 25到45岁的老市场，通过市场细分和合理的资金流分配，将“个性与经典”结合在一起，增强年轻人对品牌的认知度。
5.4 研发战略：建立专门的研发部，并与高校进行科技合作，加大力量将东方文化融入研发的产品之中。 李宁在研发方面相继有：
2004年11月，香港设计研发中心「李宁体育科技发展(香港)有限公司」成立，
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集中负责设计李宁牌服装产品。
2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
2008年11月，李宁在公司总部内，正式挂牌“李宁运动科学研究中心”，下设运动生物力学实验室、鞋机械测试实验室及脚型与鞋楦型研究实验室。它的落成，也标志着李宁在运动科学研究领域真正跨入国际先进行列。 其中，生物力学实验室是国内首家为提升运动装备的科技含量而成立的生物力学实验室。这里配备了世界顶尖的测试设备，大至运动力学，小至橡胶(22350,235.00,1.06%)的回弹力、鞋的抓地能力等，在这里都展开了专项研究。 而基于该实验室的研究成果，李宁公司鞋品在回弹力、抓地性等很多方面，都已经超越了对手。 李宁公司“李宁弓”减震科技平台就是很好的说明。“李宁弓”设计灵感来源于中国古代建筑结晶赵州桥，目前已经应用到跑步、篮球、网球等专业品类，是李宁公司的科技专利，也是其鞋品科技的集中呈现。 再比如，李宁公司拳头产品之一的羽毛球，在专业性方面也是国际领先。以产品碎残率该一指标为例，为了提供过硬的产品，李宁公司组织了3000多人对羽毛球进行试打，从各个角度进行测试。 “我们现在的碎残率是百分之零点几，而业界平均指标为百分之几！”李宁公司室内运动事业部总经洪玉儒说，在羽毛球领域，这是一项无人争锋的指标。如此种种，都为李宁培养出了明确和明显的竞争力，不断缩小了与国际品牌相比在产品前端的短板，这为李宁公司的全面国际化市场推进打下了坚实基础。
但是，与国际知名品牌“耐克”相比，李宁的研发投资还远远不足，李宁想要成为国际的知名运动品牌，就需要在是自己的研发上独具优势，加大对研发的投入，研发产品的同时结合中国元素，是得李宁的产品具备差异化，具备独特的竞争优势。
六 战略实施的评价和调整
6.1 战略实施的负面影响
1、防御战略的实施要剥离一些没有竞争力的品牌，会导致一些人才的流失和高端市场的流失。
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2、成长型战略的实施要进行产品的开发、市场的开发以及市场渗透，需要大量的资金的支持。如果企业库存没有及时的处理，会进一步导致资金短缺，严重的会因此使企业因资金链断裂而破产。
3、如果企业战略没有贯彻好和持续坚持下去，会导致李宁品牌进一步失去个性和品牌形象的混乱。
4、如果李宁的企业战略没有实施好，尤其是营销策略和手段没有配套好，会导致其不仅没有开辟新的年轻市场，还会失去原来的目标市场。 6.2 公司战略的调整和预测
因为很少有事情是完美的。我们不能期望战略方案不经过任何调整变更即可实现预定的目标。企业战略方案需要不断地调整和反复的改进，所以我们要建立战略的评价标准和根据设定的目标不断调整战略。
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