2、中年市场（25到45岁），稳重成熟，比较注重产品的性价比和产品的质量。 （3）目标市场确定:
1.巩固中端市场，开拓新的市场。
2.经营重心更倾向于年轻主体，巩固中老年市场 (4) 产品定位：
1、专注体育运动产品（包括服装、鞋类、运动器械等）
2、产品走差异化道路，注重产品的中国概念。 3、价格中高端水平。
四、战略选择与制定
4.1 SWOT分析
优势
1、国内高的品牌知名度和品牌忠诚度。 2、行业领头羊，国内份额最高的体育品牌。
3、市场运作经验成熟，与中国体育界保持着良好地关系，容易得到体育界的认可。 劣势
1. 公司实力不足，虽然李宁在全球体育用品行业中位列第四，但是与阿迪、耐
克仍有很大差距。
2. 产品库存周转速度慢，阿迪库存周转为64天，耐克为84天，而李宁高达161
天。
3. 实际消费群体与目标消费群体差距大。产品设计、产品广告代言人凌乱，开
店风格传递信息不一致。
4. 市场细分和功能专业化不够，品牌定位不明确。 5. 品牌个性不不明显。
6. 研发能力和研发投入依然不够，产品档次和品位不够。
威胁
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1、低端市场由安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹等一批拥有价格优势的企业占领。 2、高端市场由品牌知名度高和品牌价值高的国外企业阿迪达斯、耐克占领，并且他们也不断向下侵占市场。
3、高的企业库存危机，李宁有11亿多元同行业最高的库存压力，如果不及时处理将会导致资金链断裂。
4、外包生产方式的缺陷，李宁公司产品都是采用外包进行生产，并且其外包商都在国内，随着国内劳动力成本的提高，李宁在这上面要付出更高的成本。此外，外包产品的质量控制也较难。
5、产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。李宁开展多品牌战略，这使得李宁要拿出资金辗转于多个产品线，这必然会使产品资金不足，影响研发能力的提高。
机会
1、品牌优势。李宁经过几十年的经营，有了一定得品牌影响力，通过其特有的营销方式，借助北京奥运会和东方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。 2、价格优势。李宁虽然有高的品牌影响力，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3线城市中等收入家庭的需求。
3、本土优势。与阿迪、耐克相比有一定的本土优势，没有文化差异，与消费者沟通没有障碍，对中国体育用品市场更加熟悉，能准确的把握市场的变化，根据市场的变化采取快速的应变措施。
4、销售优势。虽然李宁销售渠道存在着一定得问题，但是其在2、3线城市依然拥有独一无二的渠道销售优势，拥有众多的品牌店。
5、差异化优势。李宁产品的进入领域与阿迪、耐克不同，避免了与他们的正面竞争，并且其东方元素的特征容易与阿迪、耐克的品牌进行区分。 6、公司销售额稳步增长。
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4.2 公司层战略
战略分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。战略选择包括两大类——业务层战略和公司层战略，业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动；公司层战略是指企业在多个市场或是行业同时经营时，为赢取竞争优势所采取的行动。企业可供选择的各种战略类型为：
企业可选择的各种战略类型 分类 战略 定义 企业强调地单位成本价格为用户成本领先 提供标准化产品，目标是成为其产业中低成本生产商 基本企业力求就客户广泛重视的一些战略 方面在产业内独树一帜。它选择被（竞差异化 产业内许多客户视为重要的一种争战或多种特质，并为其选择一种独特略） 的地位以满足顾客的要求 企业选择产业内一种或一组细分集中化 市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务 企业获得分销商或零售商的所有前向一体化 权或加强对他们的控制 一体企业获得供应商的所有权或加强后向一体化 化对他们的控制 战企业获得与自身生产同类产品的略 横向一体化 竞争对手的所有权或加强对他们成长的控制 战略多企业增加新的，但与原有业务相关同心多元化 1：核元的产品与服务 心能化企业新增加的，与原有业务不相关力企战混合多元化 的产品与服务 业内略 扩张 企业通过加强市场营销，提高现有加市场渗透 强型市场开发 战略 产品开发
产品或服务在现有市场上的市场份额 企业将现有产品或服务打入新的区域市场 企业通过改进或者改变产品或服18
务而提高销售 企业与其他企业在研发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方的资源 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产这进一步的生产加工 通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力 企业出售分部、分公司或任意一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或者与公司其他活动不相适宜的业务 企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售 战略联盟 成长战略2：核心能力企业外扩张 虚拟运作 出售核心产品 收缩战略 防御战略 剥离战略 清算战略
依据战略分析和针对李宁的SWOT分析，我们制定李宁的总体战略方向，即李宁公司的公司层战略是：一个关键，三个聚焦。 一个关键，三个聚焦
所谓“一个关键”是指李宁选择的战略类型是以成长型战略为关键战略并辅以防御战略。在关键的成长型战略中，李宁公司要将一体化战略、加强型战略和战略联盟相结合，在一体化战略中我们选择的是“前向一体化”，而加强型战略中我们要加强市场渗透、市场开发、产品开发和战略联盟。而防御战略我们采取剥离战略。
加强型战略中我们要做到“三个聚焦”。首先聚焦核心业务，李宁要聚焦于体育的
核心业务，回到体育行业；其次聚焦核心品牌，聚焦到在本质上忠于体育价值和体育内涵的品牌——李宁品牌：再者李宁品牌要聚焦中国市场，在中国市场上聚焦于18到45岁这个
目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度；并在中国市场上重点发展
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篮球和跑步市场。
所以，明确李宁的一个品牌定位：聚焦运动品牌，聚焦中国市场的在中国市场上
聚焦于18到45岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固
25到45岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度。 选择这样战略的原因
通过李宁公司存在问题的解剖，公司的内外环境的分析，让我们知道李宁所面临威胁与机会，所具有的资源与能力。所以李宁下一步公司的方向就在于“一个关键，三个聚焦”。
后向一体化，要求企业企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。随着中国市场原材料成本和人力成本的不断上升，李宁的制造成本也会随之上涨，这样李宁的盈利空间将受到挤压，李宁应该转移这一劣势，而不是对这一劣势采取改善的行为，因为这是中国现在的经济大环境造成的。所以李宁不能采用后向一体化战略。
横向一体化，要求企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。与李宁生产同类产品的竞争对手有国际知名品牌“耐克”、”阿迪达斯”和晋江鞋帮“安踏”、”匹克“、”特步”等。李宁既没有足够的资源去控制他们，也无法从控制他们的行为上获取足够的优势，边际效益小于边际成本。所以李宁横向一体化极不合适。
前向一体化，要求企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。结合李宁公司要强化的价值链下游，强化对产品销售环节的控制和掌握，包括加强对经销商的控制和自开店面的经营，以及有公司直接开设电子商务平台，实现对下游销售终端的更有利控制等。获得销售渠道的优势，将大有利于面对激烈的竞争环境。综合以上认识和分析，所以李宁要选择后向一体化战略。
多元化战略，指企业同时在多个行业或多个市场里经营。李宁要经营单一的体育产业，聚焦在中国市场，多元化战略与李宁的公司目标是相违背的，所以断然不能选用多元化战略。
加强型战略，李体育品牌行业日趋成熟，李宁现阶段增长放慢，而在中国的体育品牌市场，随着消费者收入水平的提高和对产品质量的更多要求，中国的体育品牌现在处在一个转型期的十字路口。李宁牌想要在激烈的市场竞争中获取一席之地，就需要有明确的品牌定位和品牌的核心竞争力。这一过程要通过加强型战略来实现。
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