一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：
① 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。 ② 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③ 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④ 进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义
本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK?中的定义。
活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）：任何 一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（End Item）：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。 责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目(Subproject)：PMBOK?将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。
WBS字典（WBS Dictionary）：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。 WBS元素（WBS Element）：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。
工作分解结构（Work Breakdown Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
? 第1步 定义项目目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。
? 第2步 确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美
化的场地。
? 第3步 确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。
至此，该项目的WBS如图1-2所示。第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。
一级 二级
美化场地 车库 项目管理 车库项目 ? 第4步 进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表示每个二级元素的下一级细分。
一级 二级 三级
图1-3 三级WBS结构图
有些三级元素还可以进一步分解。表1-1表示一个到达工作包级的完整的WBS，
工作包足以适用于计划和控制。在这个表中，WBS是一种大纲形式，而不是以前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入项目管理软件，或者为了节约文档空间时，通常使用大纲形式的WBS。
表1-1 车库项目的WBS结构
一级 二级 美化场地 三级 车道 美化 四级 车库项目 车库 材料 地基 墙体 墙面 窗户 车库门 检修门 组装 屋顶 构架 遮盖物 排水槽 公用工程 电 水 项目管理 施工计划 许可证 检验 筹资 分包
工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一部分。事实上，（如在第2章中讨论的那样）WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。
一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在表1-1中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（Air Conditioning）（HVAC）系统，因此，HVAC系统不是这个项目的一部分。
一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反映项目的变化。每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素：
? 项目的规模和复杂程度。 ? 项目所在的组织的结构。 ? 项目所处的阶段。
? 项目经理对分包给分包商的工作的判断。 ? 项目所涉及的不确定性和风险的程度。 ? 用于计划的时间。
WBS是一种用标准形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，成为执行项目工作的基础。同时，WBS也将作为一个基线成为变更管理的关
键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到项目和WBS中。
下面是WBS的另外两个例子，集中于项目产出的产品或可交付成果。图1-4是一个民用飞机项目，该项目拟将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。
图1-4 WBS例子——飞机改装项目
这个WBS包含一个名叫“系统工程”的、涉及所有项目内容的工作活动集，他包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中一种常见的类型。
第二个例子（如图1-5所示）是一个软件开发项目，它的主要可交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软件系统中也有名为“系统分析”的涉及所有项目内容的工作活动集，
它表示诸如项目定义、工作流分析或者结构分析等工作。