为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件（叫做WBS字典，将在第2章中讨论）。但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充分地描述出来，就不必去查WBS词典了。项目环境以及项目本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。
WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是，有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果（项目的输出产品）的。（见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。）
本书中的资料遵循PMBOK?，或更准确的说，PMBOK?反映了本书所用的WBS知识体系。
项目管理过程中的WBS
项目管理是一个连续的过程。图1-7表示了基本的项目管理过程，它强调在时间—成本—质量（绩效）约束和目标的三元素组合中达到项目目标。
这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或部分连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再计划是项目经理和项目团队日常工作的特点。
基本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止（如图1-7所示）。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。
WBS是在项目佳话定义和完成阶段（此时包括WBS的计划将成为基线）所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS事实上在项目管理的每一个方面都无所不在。因此，及早并正确的准备WBS对项目是十分重要的。
工作分解结构：
? 由项目目标和项目产品、服务或结果导出。 ? 提供了一种定义工作全部范围的工具。
? 确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。
? 作为定义项目任务或活动的一个框架。
WBS是一个重要工具，用来帮助项目经理定义要执行的工作以达到项目目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点是要交付顾客或最终用户的产品、服务或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于计划和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了项目管理中一个关键的组成部分。
第2章 WBS逻辑基础
WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个WBS需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还是其他的项目输出，都需要这样的知识。了解要做的工作，或者为了使项目团队和其他利益相关者加入WBS的开发都需要获取这一专业知识。
本章讨论了项目工作分解和细分的不同算法。然而，首先必须阐述一个重要的规则，即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规则。
百分之百规则
在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规则是最重要的标准。该规则是指： 一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。
在图2-1中，百分之百规则意味着美化场地加车库加项目管理等于车库项目中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范畴以外的项目活动。在自上而下的分解过程中，大多数计划人员都会自觉遵守这一规则，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵循这个规则。
在第三层，百分之百规则意味着“车库”元素中的工作由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施”组成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回顾表1-1，“墙体”元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装”表示。这五个元素
包含了墙体的全部工作内容。注意，“组装”元素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。
记住，使用WBS的一个主要原因是要确保识别完成一个成功的项目所必须进行的所有工作包和活动。百分之百规则也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，项目经理能够合理的保证对所有为了成功完成项目所必需的工作已经做出规划和进度安排。这是一条重要的原则，因为该规则能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关项目工作的广度和深度。
项目小组应共同开发WBS，或者至少共同详细地检查WBS，这是一个普遍的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长，他们能够保证WBS的完整性以及尽可能准确。例如，对于制造项目而言，从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于识别可能的部件；在软件项目中，从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库项目中，从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。
并不是所有的WBS都是基于产品的（第6章将会讨论这个问题）。百分之百规则还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。自下而上的成本估计方法（即估计每一个活动或者工作包的成本，然后沿着WBS的层次汇总所有的项目成本）的使用，是基于WBS的开发遵循了百分之百规则这一关键假设的。
一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果项目的输出产品是服务，这种方法尤其有效。所有的项目活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵循百分之百原则。
在每一层中都要问到的下列问题：
? 每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工
作？
? 是否有遗漏的工作？
经验表明，问过这些问题后，总会导致活动的增加，WBS结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS结构。
不必夸大百分之百规则在WBS作为计划框架使用时的重要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规则直到活动层，那么在准备项目进度计划时，百分之百的相关活动才会被确定，同时百分之百的成本或资源需求才能在计划阶段被识别。
一个WBS的解剖
有不同类型的项目，就有不同类型的WBS，每一个WBS又有独有的元素。但是，所有的WBS结构都有图2-2所示的5种类型中的两种或更多种第二层元素。
图中前三种类型的元素是由三种类型的项目得来的，在PMBOK?中关于项目的定义为：“一种临时的努力活动，产生一个独特的产品、服务或结果。”所有类型的项目都有一个或多个可交付成果或输出，它们是开发WBS的基础。图中后两个元素是支持性元素，是完全地定义项目范围和满足百分之百规则所必需的。
这5种类型的元素如下：
⑴ 产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一个自然结构。
⑵ 服务分解元素——服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。
⑶ 结果分解元素——结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。
⑷ 横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。
⑸ 项目管理元素——这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一