起步。而且现在中船跟山东潍坊、江苏徐州、江苏扬州、浙江台州等都是以百亿计的大体量项目，所以大家到任何一个区域，都准备着打持久战。
我们已经落地和即将落地项目分别有：佛山高明区北控7.5亿、深圳横岭水厂北控0.7亿、泉州香江水厂北控0.5亿、山水市管网等北控7亿、贺山市河道治理北控10亿、南京城南湿地公园北控至少10亿、温州瑞安新城道路北控13亿、惠州道路北控40亿、台州路桥新城中船大于270亿、上饶集散中心中船30亿、深圳旧改项目中船大于60亿。
舞台已经提供给各位，就看大家如何表演，这些项目拿给任何一个施工企业都是不得了的事情，所以今天大家开个会也是基于此，很难得，在这种情形下，大家要把活干好，把人做好。
房地产的创新模式：房地产其实也是硬通货，我们做房地产就是融投资带动总承包。有两个思路，一个思路是找银行盘活烂尾项目。第二个光彩基金，光彩基金是彩票，靠彩票募集资金，实际上光彩基金的实力还是很雄厚。但中央不允许他做房地产行业，不准做理财等限制，只能存入银行。那我们利用这个思路指定存入的银行，但要求银行必须按照我们指定的项目去贷款。盐城体育馆的项目、盐都项目就准备通过这个思路去实施。
另外一种做活房地产的创新模式是：中央要求结构转型
就是转向其他产业，消费业是政府最受欢迎的，那我们手上有两块牌子做得非常好，一个是海天盛筵、做游艇的，已经引入到南京，另一个是飞行俱乐部，飞机已经进入低价模式，在镇江已经引入了飞行俱乐部。
我们的创新模式就是我们给政府引进消费业，引入一个产业，那这样的话我要投资，政府就必须给予我们一些优惠政策，比如低地价，然后我们找一个地产开发商来接手这块地。这样的话，我们就来做总承包。目前跟奥克斯合作，已经和我们去了南京和镇江，顺利的话今年有望项目落地，孵化一个项目难度还是比较大的。
项目孵化落地，我们就必须根据项目的特点，要求我的管理进行一些变化了。我们的项目特点是：区域性强、体量大、可持续性时间长、市政项目比例高、工程款支付方式好、两级业主：政府+投资方。根据项目的特点就要求我们转变原来管理方式、管理思维：坚持质量第一的信念：质量是生存之本，不能要钱不要命；坚持合约精神，确保工期等合同支付完成；二次经营要加强，但也要有吃亏的精神（我们和投资方是利益共同体，终极业主是政府，二次经营以政府为主）；确保和业主保持良好的关系，保证持久经营；设立二级区域公司，确保和业主的对接是一对一，不能有多种声音发出；加强市政人才的引进和市政自营化的管理流程、制度，确保利润最大化；为达到项目优质施工要求项目，所以我们
还要继续引进合作伙伴。
二、规矩决定效益，我们定了八个规矩，三个思想。法制基础上的管理模式，核心的管控模式，两算三审。从工程体量来看，我们已是中型施工企业了，但我们的管理还在一个小企业的档次，要加强、加深、加大制度化、系统化管理。
我们从历史的教训和成功的经验可以看出来，我们是成于有规矩，败于没规矩。算在有规矩，战在没有规矩。项目能成功，肯定各方面都不错，核心是按照规矩办事了，项目不成功，就会找一万个理由。
1、经营的规矩：一次经营以我为主，区域负责人和项目经理配合。二次经营以项目经理为主，我与区域负责人配合。整个团队口径统一，步调一致，不能乱说话乱表态。保持与二级业主领导的良好关系。
2、财务的规矩：严格控制项目现金的使用，制定使用上限等相关规定。所有支付不以个人表态为转移，包括我本人，要确保完善相应手续及按审定好的计划支付。对各项目动辄“特事特办”要月月公布，让所有人了解“特事特办”的数量与计划管理的水平成反比。完善项目财务报表双签制度，让项目经理、区域负责人对项目、区域管理的财务整体了解，充分站在总部高度认真自身的管理水平。每个项目只能设立一个“壳”公司，用作利润的提取通道等，其他一律按实际状态进行支付，该“壳”公司尽量统一并且所有印章
由财务总部保存。其余按既有的泛华制度执行，但要严格，不能流于形式。
3、商务的规矩：要真正确定“商务”是项目运作的核心，坚决摈弃“项目经理一个人说了算”的老式管理模式。要真正坚持所有商务是公开、公平、公正的招标，不能出现围标、串标等。否则一律严格处理商务经理 。项目上有商务招标的建议权，决策权在总部。项目要做好招投标计划，不能因此影响施工，这个计划责任人是项目经理。工程量的计算是商务牵头，由项目经理安排后项目相关人员整体计算，项目商务汇总、核对等 。《项目管理书》是总部牵头与项目共同办理，按制度及时完成、完善及汇总。
4、人事的规矩：坚持“因岗定人”不能“因人定岗”，所有部门、项目必须是先岗位需求计划及薪酬体系，才能因此进人。可以适度“养人才”，放在相关项目、部门进行培训、磨合。坚持人事审批流程与制度，所有不执行的项目与部门因此而产生的后果由项目经理及部门经理负责并要进行处罚，确保机构精干、人员精干。人事部门负责定期与不定期的考核、培训等，对不称职的人要迅速、坚决进行更换、调整。重视年轻人的招入、培训及提升，保证团队的活力与激情。项目上商务、财务均由总部直派，隶属总部管理。所有人员服从统一安排，坚决打击“山头主义”、“帮派主义”。 5、工程技术管理的规矩：坚持“质量至上”的原则，坚
持“技术先行”的规定，杜绝“要钱不要命”的现象。制定项目“创优”的方案，并督促落实，为团队“树品牌”添砖加瓦。牵头主抓项目“施组”及重大专项方案，确保不能出现重大技术、工程失误。现场盯住重大节点施工，保证项目不出现“颠覆性”失误。注重资料的管理与收集、检查等。注重项目文明施工的形象管理。今年要引进ISO9000、14000、18000等管理。
6、赚钱的规矩：不能盈利的项目不干。不会赚钱的项目经理出局（合伙人）。项目利润标准是：房建净利润不低于10%、市政净利润不低于15%、 绿化与装修净利润不低于20%，我们同时制定了与项目经理及合伙人的激励机制。 7、流程的规矩：流程就是秩序，不走流程就是没有秩序，打乱仗，没规矩。流程要有效率，内部流程每个节点必须有时限。流程每个节点负责人要有明确意见，不能糊弄。流程每个节点负责人的设定是对事项有作用的人，不要随意增加，更不能随意减少，因为这是对该事件负责的人应享有的权力。流程本质是集体管理，不讲流程办事就是“特事特办”，甚至是“擅作主张”，“特事特办”多了就没有集体管理的概念，就是个人主义，就会导致了“一个人说了算”的局面。这种情形下必须要对个别人惩罚。流程中每个节点负责人不能以权谋私，因权得利。
8，奖罚的规矩：没有规矩谈不上奖罚，没有奖罚规矩