后项目的现场实施带来了便利。
具体项目采购要点如下： (1)项目采购人工时的预算和考核
准备期：在项目初始阶段，未形成完整的计算订单前，项目采购计划员应以往项目的基础数据，编制项目人工时估算并报项目采购经理审核。
估算：当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报项目采购经理审核。
校准预算：项目采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时计划执行。
考评项目采购人员：通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。
(2)资源供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应贯穿一个“供应商管理”的思想，把供应商的管理纳入项目采购管理的一部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。
具体为：一是与供应商建立直接的战略伙伴关系；二是对供应商实施绩效管理；三是合理选择供应商。
(3)有效地利用组织环境
充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。
改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去“请购单—询价—合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价机制。
(4)多项目检验监造催交统筹
要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作业务从操作型向业务管理型
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转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。
检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分解，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。
要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。
(5)现场仓库管理
在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降到最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。
(6)采购合同、文件的控制
在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文件的完整性、有效性和可追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查询作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。
(7)建立采购管理的全流程概念
整个项目采购管理流程中的成本降低，是对总成本的控制，不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也是获得了成本上的利益。需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。 3.施工实施要点
(1)工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。 (2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程质量控制条例》和
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《建设工程安全生产管理条例》等国建有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
(3)施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
(4)当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。
(5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2009）.
(6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
(7)当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。应采用招标方式进行分包招标。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编织的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
(8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生额工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
(9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实施施工分包。
(10)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。 (11)施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
(12)当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定的程序进行协调和确认，并保留相关记录。
(13)项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准的要求。
(14)施工组应对施工过程的质量进行监督，并坚强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并保存质量记录。
(15)施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
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(16)施工组应监督质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。 (17)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具、器具的配置以及使用状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
(18)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
(19)施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。 (20)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。
(21)当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
(22)项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
(23)项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
(24)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
(25)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
(26)本工程现场的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
(27)施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。
(28)施工组应将施工分包管理应纳入工程施工统一管理体系中，对其资源配置、技术能力、质量控制、安全控制、进度控制、成本控制等进行管理和控制。 4.试运行实施要点
(1)项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
(2)项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
(3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同
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预定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
(4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的项目配合及协调工作。
(5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主确认或批准后实施。
(6)根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划经业主方确认后实施。
(7)项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
(8)试运行经理应组织或协调业主方落实试运行技术、人员、物资等的安排情况。
(9)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。
(10)合同目标考核工作应由业主方负责实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。
(11)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
(12)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。
(13)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
(14)保修期从竣工验收合格之日起计算，执行合同约定。 (15)保修的经济责任和费用由缺陷责任方或按合同约定处理。
(16)公司应建立与业主方的售后服务联系网络，收集和接收业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
（四）项目管理要点
1.合同管理要点
为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在
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