合同的履行过程中应做好以下管理要点：
(1)施工前的合同交底
项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。
(2)施工中的往来联系确认
在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守， 无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式：
1)如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。
2)预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告，并经其签收。
3)遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知原件。 4)遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。
(3)项目分包合同管理
需要分包的，项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。 1)需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同评审程序。 2)对分包商的要求：并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。
3)必须将分包商纳入项目部统一管理。在安全施工、文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规定，双方沟通、联络及确认事项时应采取我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签收确认。
(4)工程项目竣工后的合同管理
1)竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。
2)竣工后向业主方移交时，做好交接工作，履行交接手续，形成书面记录并整理归档。
3)竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，由公
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司合同部归档管理。 2.资源管理要点
资源作为工程项目实施的基本要素，通常包括物资、机械设备、劳动力、资金等。
(1)物资管理
物资管理是在施工过程中对各种材料的计划、订购、运输、发放和使用所进行的一系列组织与管理工作。它的特点是材料供应的多样性和多变性、材料消耗的不均衡性、受运输方式和运输环节的影响等。
(2)机械设备管理
以机械设备施工代替繁重的体力劳动，最大限度地发挥机械设备在施工中的作用为主要内容的管理工作。它的特点是机械设备的管理体制必须以建筑企业组织体系相依托，实行集中管理为主、集中管理与分散管理相结合的办法，提高施工机械化水平，提高完好率、利用率和使用效率。
(3)劳动力管理
在施工中，利用行为科学，从劳动力个人的需要和行为的关系观点出发，充分激发职工的生产积极性。它的主要环节是任用和激励，通过有计划地对人力资源进行合理的调配，使人尽其才，才尽其用。
(4)资金管理
通过对资金的预测和对比及项目奖金计划等方法，不断地进行分析和对比、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。在项目施工过程中，对资源的管理应该着重坚持以下四项原则：
1)计划管理原则。编制项目资源管理计划的目的，是对资源投入量、投入时间和投入步骤，做出一个合理的安排，以满足施工项目实施的需要，对施工过程中所涉及到的资源，都必须按照施工准备计划、施工进度总计划和主要分项进度计划，根据工程的工作量，编制出详尽的需用计划表。
2)资源供应原则。按照编制的各种资源计划，进行优化组合，并实施到项目施工中去，保证项目施工的需要。编制详尽的需用计划表。
3)节约使用原则。这是资源管理中最为重要的一环，其根本意义在于节约活劳动及物化劳动，根据每种资源的特性，制定出科学的措施，进行动态配置和组
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合，不断地纠正偏差，以尽可能少的资源，满足项目的使用。
4)使用核算原则。进行资源投入、使用与产生的核算，是资源管理的一个重要环节，完成了这个程序，便可以使管理者心中有数。通过对资源使用效果的分析，一方面是对管理效果的总结，另一方面又为管理提供储备与反馈信息，以指导以后的管理工作。
综上所述，项目资源管理是贯穿于施工阶段的全过程。项目资源管理体制是施工项目中一项十分重要的内容，落实好这项工作，才能使项目目标顺利实现。因此，必须对项目资源进行认真地研究，有效地控制和强化其管理工作，以达到全面加强项目管理的根本目的。 3.质量控制要点
面对技术更新周期的缩短和市场竞争压力的剧增，业主对工程关注重点的排序由传统的C(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功能)、C(成本)，业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担。近年来，国内许多建筑企业不断学习、借鉴国外特别是欧美发达国家的项目管理经验，项目管理经验不断成熟和完善，EPC总承包模式逐渐被国内一些建筑企业接受。
在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中的大部分风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键阶段，因此要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。
3.1确定项目质量目标，建立健全质量保证体系 (1)项目质量管理目标
作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质量管理目标在项目投标前编制完成。为了实现总目标必须要有多个分目标，分目标是实现总目标的具体步骤。确定的目标有两方面的意义：一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制订质量管理计划时，就要以目标为依据，制订保证实现
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目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
(2)编制质量计划
EPC 总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作的主要依据, 现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。EPC 质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定后，由项目经理组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动，为施工控制过程中的质量管理提供依据，保证质量目标的实现。
其主要内容包括:
1) 工程概况：主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过程、施工技术及主要分包单位工程建设内容。
2) 控制依据：包括总承包合同、分包合同及招投标文件、项目的可研报告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。
3) 组织机构：明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。 4) 技术措施：根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有关键作用的分部、分项工程制定相应的技术措施, 指导施工单位制定关键工序施工方案。
5) 质量检验计划：对单位、分部、分项工程进行划分, 制定工程的质量检验计划、明确W、R、H 控制点, 确定各分包商、班组验收项目的划分, 报监理和业主审批。
3.2设计文件的质量控制
设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。对于工程的整体质量起决定性作用，又因EPC承包商承担设计和质量的责任，所以设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量控制的命脉。
(1)控制措施
1)审查设计方案，设计方案应符合合同中规定的或初步设计批准的主要技术原则；设计方案优化，材料、设备选型合理。
2)设计图纸清晰、尺寸准确；控制专业之间的会审和会签，避免错、漏、碰、
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撞和重复设计。
3)控制设计变更的质量，督促设计人员将图纸审查意见，逐条落实到设计变更中，杜绝不合理设计变更的发生。
4)采取有效措施控制施工图纸的质量通病(常见病、多发病)，重点是：一是专业间和施工图卷册间的衔接情况，是否有设计漏项；二是各专业的设备遗留问题和暂定资料的封闭情况；三是与安全和功能关系重大的设计特性是否已标注在设计文件上。
5)对设计监理、图纸会审、施工承包商等提出的设计质量问题，实施闭环控制，使设计问题在施工前发现并消除，把好设计质量最后一道关。工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，要形成审核机制。设计文件完成后由业主组织专家对设计文件会审，设计单位、建设单位及EPC总承包商参加。专家会审通过后进行审批，由设计、业主、建设单位、EPC总承包商签字盖章后方可进行施工。同时，设计单位派出了现场设计负责人，以做好设计的交底并根据施工现场的具体情况，及时调整、变更或优化设计方案。
（2）改进措施
施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，EPC承包商应及时反馈信息，分析原因，快速处置，避免本工程和其它工程类似问题再次发生，需要修改程序文件时，快速发布实施。EPC 总承包模式能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制。设计质量控制程序的改进应充分利用这种建设模式的优势，提高设计质量和设计进度。
3.3施工过程质量控制 （1）材料、设备的控制
总承包商采购的设备通常委托施工供方代管、代验；施工材料通常由施工供方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是否满足设计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备是否经过校验等，且均具备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实，检验不合格、手续不完整，不予进场。
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