样本的统计分析，青岛、百威、嘉士伯、雪花和燕京所受到的用户支持最多，成为了用户心中评价最高的五大啤酒品牌。其中，青岛得到近1/3的用户的支持。
图2：用户心目中评价最高的啤酒品牌
4、市场拓展
青岛啤酒确立了宏伟的市场和产能扩展目标，但是受制于有限的自有资金，难以通过自建的方式实现快速发展，便采取了低成本扩张战略，即以低价格收购那些规模不大、经营业绩不佳的啤酒生产企业。从1995年到2001年青啤共在全国收购兼并了近50家企业。这些企业的分布如下图所示：
图3：青岛啤酒的区域扩展示意图
经过几年的快速扩张，青岛啤酒很快成为能畅销全国各省区的啤酒品牌。到2001年时产能达到251万吨，市场占有率达到11％，均位列全国第一。公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。为建设大型市场网络，公司前后共投入了4亿多元，在全国40多个城市建起了48家营销公司、分公司和销售代表处，800辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。 “青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的80%以上，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱。
考虑到啤酒生产和消费的地域性较强，公司实行了事业部制管理，先后成立了华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、淮海事业部（总部在徐州）、北方事业部（总部在西安）和鲁中事业部（总部在青岛）、东北事业部（总部在哈尔滨）、东南事业部（总部在厦门）七个事业部。每个事业部管辖4~5个企业。
5、经营业绩
表3：青岛啤酒1998－2001年主要财务指标
主要财务指标 产销量（万吨） 市场占有率（%） 主营业务利润（百万元） 净利润（百万元） 销售毛利率（%） 主营业务利润率（%） 销售净利率（%） 应收帐款周转率（次） 存货周转率（次） 总资产周转率（次） 主营业务收入增长率（%） 主营业务利润增长率（%） 净利润增长率（%） 现金流量分析 经营活动现金流量（百万元） 销售商品收到的现金（百万元） 每股收益（元） 市盈率（倍） 每股净资产（元） 每股现金流量（元） 市价现金比率（倍） 市净率（倍） 1998 年 56 2.82 525 99 37.85 30.47 5.75 3.84 2.95 2.81 174 1927 0.11 115.8 2.50 0.13 38.2 4.3 1999 年 107 5 770 89 40.14 31.49 3.66 4.89 3.76 31.55 41.95 46.70 -9.62 308 2814 0.10 230.5 2.50 0.27 45.2 4.5 2000年 186 8.34 1187 95 40.38 31.52 2.53 8.58 3.89 35.24 54.01 54.16 6.40 334 4391 0.11 129.8 2.48 0.20 108.5 4.5 2001年 - 11 1561 102 40.27 1.95 - 14.95 3.45 0.69 40.11 -22.21 7.3 529 6291 0.10 - 2.96 0.53 - - （数据来源：中国上市公司资讯网，http://www.cnlist.com ）
需要特别说明的是，在这一时期，青岛啤酒的净资产收益率从1993年的12％跌到2001年的3％，股价由1993年的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。
此外，青岛啤酒和雪花以及燕京啤酒的平均生产能力比较如表4所示：
表4：2001年三家啤酒企业平均生产能力比较
雪花 燕京 青岛
约15万吨 约20万吨 约4.5万吨
2001年平均生产能力：总生产力/啤酒厂数目
6、战略调整
2001年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。大大放缓了收购兼并的速度。2001年他引进了ERP系统，总共归档22410个不同分类的产品，到2003年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高30％。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。
二、案例评析：战略概念
思考：什么是战略？你提出的这一战略概念是建立在怎样的企业性质认识基础上的？
企业战略的概念主要来源于军事战略的概念，对企业战略的概念进行过比较综合的论述的是明茨伯格，他认为关于“什么是战略”的表述有很多，但从以下五个角度可以基本说明战略的概念：
（1）战略是计划。将战略理解为计划，是出于战略对行动的引导和指导作用的考虑。作为计划，战略表现为在特定条件下，组织的领导人为组织确定的方向以及为实现这一特定方向而进行的一系列连续的、有意识的行动。作为一种计划，战略将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
这一视角把企业看作是具有严密结构的行政组织，有正式的领导与被领导的直线关系。 （2）战略是模式。战略是模式的概念强调了战略的行为方面：战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。
战略是计划的视角强调战略需要控制，但不需要学习；战略是模式的视角强调战略需要学习，但不需要控制。实际当中，战略是这两种视角的融合：战略必须在一定的方案前提下形成，但因为计划时不能完全考虑到环境中意外情况的发生，所以还要根据环境中的变化
采取一些行动以实现设定的目标，有时甚至需要重新修订目标，这种战略被称作是应急战略。实际情况中实现的战略就是已设计的战略中完全实现的部分与应急战略的结合。
（3）战略是定位。这一视角强调了企业的开放系统的特征。战略是定位认为战略是企业与环境之间的纽带，战略决定企业在环境中的位置，即组织资源应集中在特定的产品-市场。根据这一概念，战略过程起始于选择企业所需进入的经营业务类型；其次确定在选定的业务领域内进行竞争或运行的方式；然后通过战略实施，使组织处于恰当的环境位置，以取得自身的生存和发展。
（4）战略是观念。观念即一个组织做事的基本方式。这一视角强调的是企业最高层管理人员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、企业的社会形象、发展远景的影响。
（5）战略是计谋。将战略视为计谋主要指通过公布企业的战略或者战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，以期造成对竞争对手的威胁。此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的那些战略性行动。
战略是计谋的概念直接表现出企业与对手之间的竞争关系：通过采用包括威胁在内的各种手段来取得竞争优势。
思考：公司战略的概念与竞争战略的概念有哪些差别？有哪些共性？
公司战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司战略的主要任务是：
（1）确定企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类，以及核心业务； （2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位（SBU）以及对各战略业务单位的资源分配方式、分配次序以及战略期内的发展方向。
（3）建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
竞争战略又称为业务层战略，是由各战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定的业务组合和各业务的地位及发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。竞争战略主要包括：决定本业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值