链长度、业务活动所采用的基本技术类型、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；业务的核心活动方面、基本竞争战略种类、以及获得并控制价值的方式等。
公司战略和竞争战略的差别主要有：
（1）公司战略只决定业务框架和大致的资源分配，并提出对资源使用效果的要求，决定资源使用效果的评价和考核方式；而对所分配资源的具体使用是由竞争战略决定的。从这个角度上讲，竞争战略是实现公司战略的方式。
（2）从灵活性角度，公司战略是从长期发展的角度着眼，力求实现在相对稳定业务结构的同时促使业务结构合理、有序的转移，所以公司战略更多的是确定企业长期的相对稳定的发展方向；而竞争战略则相对要灵活，竞争战略要求战略业务单位根据所在环境的要求和变化具体安排资源的使用和各项活动的控制，承担业务成败的责任，并提出为实现公司战略对各项职能的要求。
（3）竞争战略必须与公司战略保持一致。竞争战略的制定必须要以公司战略对该业务在战略期内的发展方向、与其它业务的关系相一致，不能为了本业务的发展而偏离整个企业的发展方向。
公司战略的概念与竞争战略的概念主要的共性是：
（1）当企业只有一个业务类型，且该业务在跨地区经营的差别不大时，企业的公司战略就相当于竞争战略。
（2）公司战略与竞争战略的目标是一致的，都是为了实现企业的竞争优势，只是两个战略所处的层次不同。
思考：青岛啤酒1995-2002年的发展战略是怎样的？它采取了怎样的竞争战略来实现自己的发展战略？
青岛啤酒公司的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌提升为世界驰名品牌，把公司建成国际一流企业。
1995-2002年间，青岛啤酒公司全面实施“大品牌”战略。这说明在这一阶段，青岛啤酒公司的发展战略是：坚持发展原有业务的集中战略，但这一集中战略不是保持原有市场不变，而是旨在开发新市场的市场渗透战略。
为实现“大品牌”的发展目标，青岛啤酒公司提出要“做大做强”，具体的竞争战略是：“高起点发展，低成本扩张”的“金字塔”市场发展战略。
通过以承担债务、安置职工、投入一部分资金为代价，大量收购、兼并破产或者濒临破产、基本丧失生存能力的地产地销的当地啤酒企业，逐步形成了一定的生产规模，完成了全国性的战略布局。
收购来的这些当地的啤酒品牌，基本都是定位在中低档市场，它们自产自销，以占领当地市场为目标。这些品牌与“青岛啤酒”这一定位于中高端的品牌一起构成了青岛啤酒独有的“金字塔”产品结构。
思考：2003年以后，青岛啤酒公司的发展目标发生了哪些变化？它的竞争战略发生了怎样的变化？
在前一阶段大规模收购兼并后，青啤内部也出现了很多问题：
（1）不断的收购以及收购后的改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上升。1998年，青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76.3%，2001年，营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88.4%；另一方面，虽然收购带来了生产能力的提高，但产量却只达到生产能力的七成左右，这些都说明收购过程并没有实现资源的有效整合。 （2）品牌的信誉度降低了。由于扩张速度过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家增多了，且这些厂家往往是一些不知名的小厂。由于这些工厂生产的产品不能实现品味的一致，导致产品品质的下降，“青岛啤酒”在消费者心中的形象受到了损害。2001年“青岛啤酒”只完成了销售计划的78%就在一定程度上说明了这个问题。
另一方面，曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的60多家洋啤企业，由于在建厂、管理上成本高，市场投入太大，导致九成以上的企业亏损，于是纷纷开始撤资。但是很快这些外资啤酒企业就以另一种方式二次进入中国市场——寻找合作伙伴。
在对以上形式有了较为深刻的认识后，2003年青岛啤酒调整的新的发展目标是：继续坚持由“做大做强”调整为“做强做大”的转变，同时提出与国外竞争对手竞和的思想，即顺势、取势、借势，找到发展捷径，提出了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力”的工作方针，具体的竞争战略的变化有：
1、在并购方面，不再四面出击，而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求与现有的市场布局能相互呼应，能加强各个局部的竞争优势；另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方
式，用最少的资本控制最大的资产。
2、在理性选择新的并购的同时，继续强调内部整合，以提高企业的综合素质。 3、与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作。通过与AB公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，细化管理、强化执行，是青岛啤酒公司向国际化大公司发展的目标迈出了坚实的一步。
三、案例评析：竞争优势
思考：青啤具有哪些核心竞争力？你是根据哪些方面的指标衡量来证实自己的判断的？根据对青啤核心竞争力的衡量中抽象出具有一般性的衡量核心竞争力的指标。
要判断核心竞争力，首先要清楚核心竞争力的概念。
在C.K.Prahalad and Gary Hamel 1990年在”The Core Competence of the Corporation”一文中首先用到”Core Competence”，即“核心竞争力”一词。在文中，核心竞争力是指整合多种生产技能和多种技术的组织的共同学习的能力。核心能力不仅涉及组织所拥有的技术和生产技能，还包括蕴含在组织结构设计、组织惯例、组织文化中的组织能力，因为只有实现了有效的沟通、广泛地参与，才能保证技术和技能的整合。
但是这篇文章的出发点是针对日本企业崛起背后的经验总结，并不能看作是对核心能力的全面介绍。
在David J.Collis and Cynthia A.Montgoncery1995年发表在《哈佛商业评论》上的”Competing on Resources:Stratigy in the 1990s”的文章中，两位作者在资源基础观的观点上，提出了一个“有价值资源”（valuable resources）的概念，他们认为这一概念涵盖了核心竞争力的这一概念。
作者认为，资源基础观把企业看作是有形和无形资产及能力的不同组合，而有价值的资源或者说核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它让企业比竞争对手能以更低的成本或更多的顾客察觉收益提供产品或服务。
核心竞争力可以以三种形式存在：
1.有形资产：这类资产一般缺乏供给弹性，比如有利的零售店址。 2.无形资产：比如品牌、技术诀窍
3.组织能力：体现在组织管理、流程和文化中的组织能力，比如日本企业更快的产品开发。
用图表示：
持续的竞争优势（比竞争对手） （低成本） （差异化） 核心能力/有价值的资源 有形资产 无形资产 组织能力
衡量核心竞争力的一般性指标：
杰恩·巴尼总结了一套衡量核心竞争力的VRIO模型，即价值（value）、稀缺性（rare）、模仿性（imitation）、组织（organization）四个衡量维度，但这个模型不够完美。David J.Collis and Cynthia A.Montgoncery在”Competing on Resources:Stratigy in the 1990s”也提出了衡量组织核心竞争力的标准，在戴维·贝赞可著的《公司战略经学》中也对核心竞争力提出了几点标准，综合起来，衡量核心竞争力的指标有：
1.价值指标
杰恩·巴尼对价值指标的描述是，判断资源是否有利于企业抓住市场机遇，中和威胁。 我认为这种说法不够具体，根据核心竞争力的定义，核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，而企业的战略就是为了实现竞争优势，所以价值指标可以定义为实现企业战略目标，或者对竞争优势的两个来源：低成本和差异化的实现是否有利来衡量。
2.稀缺性及流动性
稀缺且流动性差的资源才可能成为核心竞争力。只具有稀缺性但流动性强的资源（比如掌握企业核心技术的员工），在企业与竞争对手争夺这种资源的过程中，稀缺资源创造的价值会转移到企业外。
稀缺性可通过与竞争对手比较是否是最好的来判断。
3.模仿性及替代性
只有一种资源既难以模仿有难以被另一种资源替代时，这种资源才可能成为企业的核心竞争力。
4.持久性
当一种资源随着市场需求的变化和技术条件的变化很快贬值时，这种资源也不可能成为核心竞争力。
5.组织
通过上述四种衡量指标之后的资源，尤其是无形资产，不一定会带来持续的竞争优势；只有形成了有利于这些资源价值实现的组织结构、薪酬奖励制度等组织方面的保障才行。
所以根据这些衡量指标，结合案例，青岛啤酒公司的核心竞争力有： 1.无形资产：品牌
案例中写道，据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示，青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。2004年，青岛啤酒品牌价值达168.73亿元（来源：世界品牌实验室world brand lab2004年6月28日颁发证书），继续位居啤酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为101.79亿元。
这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。
2.组织能力：整合资源的能力
专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒在全国是最强的。
组织能力因其社会复杂性而难以模仿，其它的衡量核心竞争力的指标也容易判断出组织能力符合核心竞争力的判断标准。
除此之外，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，比如说较完善的全国营销网络、技术工艺和品质管理技术，虽然也是有价值的，有助于企业实现竞争优势，但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿，或者不具有稀缺性，所以不能成为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势。