思考：青啤自2003年之后采取了那些竞争战略，这些竞争战略是如何是何其业务组合的调整的？
原有业务组合的调整就是要通过给予问号业务以资源支持，实现问号业务向明星业务的转变。这一转变需要两大类资源：一是资金的支持，二是企业内部业务流程效率、组织的管理能力和各种知识技能的提高；选择补充新的业务同样也需要资金的支持。
所以针对以上业务调整所需要的资源，青啤先后采取了如下的竞争战略：
（1）与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作。与AB公司的合作，不仅使青啤成功的嫁接了AB公司的强大资金，运用外来的资金盘活了企业现有的资金存量，获得了进行业务组合调整的资金；同时，通过与AB公司开展的最佳实践交流活动，使青啤在提高单厂效率、实现所有工厂的生产管理上的统一方面获得了先进的技术和管理经验，从而实现了在不增加固定资产投入的前提下产能的较大提高，实现了“做强”的目标。
（2）重视资本市场运作。在进行新的业务的补充时，青啤改善了并购方式，由原来的绝对控股调整为相对控股，通过运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。
五、案例评析：战略选择
思考：青啤的发展经历了哪些阶段？
答：青啤的发展经历了以下四个阶段：
（1）1993年以前，青啤一直是在当地生产，而产品销往全国各地甚至是海外市场。这段时间发展的特点是注重研究投入，重视生产质量和产品品质。
（2）1993年到2001年，是青啤快速扩张发展阶段，即“做大做强”阶段。通过大规模兼并收购破产或濒临破产的地方性啤酒品牌，广泛抢占各地的低端市场，建立了金字塔式品牌
模式，扩大了市场占有率，以规模促效益。
（3）2002年到2003年，是青啤“做强做大”阶段。这一阶段，青啤放缓了收购的速度，开始搞内部整合，以提高企业的综合素质。
（4）2003年至今，青啤抓住国际化发展机遇，与美国AB公司进行战略合作。
思考：结合青岛啤酒案例及所掌握的资源，对青岛啤酒进行KSF分析
KSF即关键成功因素，是指公司在特定市场上获得盈利所必须拥有的技能和资产。KSF是市场层次的特征，不是针对某个个别公司。KSF使企业实现与其它企业对等竞争的能力，是企业竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
关键成功因素的确定可以根据啤酒行业消费者的需求或消费者的可察觉收益以及整个啤酒行业的技术现状，通过对行业价值链中的各项价值活动的分析来判断关键成功因素。
通常企业通过战略分析小组的讨论来确定KSF，并根据不同因素对行业获利的重要程度给予权重，再通过企业在每一因素上的表现给每一因素打分，加权后的总得分就是该企业KSF分析后的结果。企业还可以根据竞争对手在每一因素上的表现，给每一因素打分，加权后的总得分就是竞争对手KSF分析后的结果，然后与竞争对手在总得分及每一因素上的得分的进行比较。
通过对啤酒行业价值链的粗略分析，确定的关键成功因素及相应权重如下所示： 生产的规模 10% 生产装备的自动化水平 10% 生产流程中的品质管理工艺水平 25% 地区销售渠道网络 25% 全国及地区品牌营销能力 20% 财务实力 10%
思考：根据SWOT分析青啤的发展战略是什么？
首先进行外部环境分析，找到环境中的机会和威胁：
（1）企业的外部环境分为三个层次：一般环境、产业环境和运营环境。企业要找出各个层次环境中出现的趋势，这些是战略性环境事件，是一些重要的环境趋势，一旦这些趋势出现，将对企业、企业所处的产业和社会产生影响；
（2）估计这些趋势出现的概率； （3）确定每一事件对公司的影响程度。
那些发生的概率高，并且对企业有较大影响的趋势，被称为关键环境趋势。关键环境趋势就是企业要重点关注的外部事件。将关键环境趋势根据是否有利于企业的发展划分为机会要素和威胁要素。所以可以看出外部环境分析的分析目标是环境中的变化因素。
然后进行的是内部能力分析。内部能力分析是要确定哪些是企业擅长的、提高企业竞争力的优势、哪些是企业缺乏的、不利于企业竞争的劣势。通常由企业战略小组列出企业内部的重要的竞争因素，将其分为优势和劣势。
当确定了环境中的机会和威胁，以及企业本身的优势和劣势后，企业就要根据所具有的优势制定战略以利用环境中的机会，提高企业的竞争力；如果在利用环境中的机会的时候，企业的劣势成了限制因素，则企业还要制定战略分配部分资源以克服劣势。
通过外部环境分析后，青岛啤酒公司面对的环境中的机会和威胁分别是： 机会：
（1）经济保持持续较快的增长
（2）信息技术的发展带来一系列提高企业内部流程效率的方法 （3）各地出台的鼓励兼并、促进联合的政策 （4）许多中小啤酒企业不景气，寻求合作伙伴 威胁：
（1）国内大啤酒集团借助外部资源获得了快速成长
（2）人们生活方式中对健康越来越关注，由此出现了一些关于啤酒的负面报道 通过内部能力分析，青岛啤酒公司的优势和劣势为别是： 优势：
（1）积累的先进的生产技术工艺 （2）品牌知名度 （3）较雄厚的资金实力 （4）人才储备
（5）新的领导班子成立所带来的开放进取的组织文化 劣势：
（1）与品牌知名度不相符的生产规模 （2）不完善的销售网络
（3）大规模并购后带来的生产管理中的不统一
青岛啤酒的发展战略有：
（1）利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加。
（2）进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平。
（3）以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。
思考：青岛啤酒为了实现“做大做强”采取了何种发展战略？它在实施该战略时的可取之处和不足之处分别是什么？
青岛啤酒为了实现“做大做强”采取了横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。这种兼并能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。
青岛啤酒确立了“创世界驰名品牌，建国际一流企业”的战略目标，并具体制定了短期和长期内应实现的产能和销量指标。为了实现这一目标，青岛啤酒以“高起点发展，低成本扩张”为具体路径，采取了横向一体化战略，通过在全国范围内进行大规模的兼并收购活动，实现企业产能和市场份额的快速增长。从1995年到2001年青啤共兼并收购了四十多家啤酒企业，产能达到251万吨，市场份额上升到11％。
青岛啤酒实施横向一体化战略中的可取之处：
1、以兼并收购实现快速扩张。兼并是企业进入新市场领域的最方便、最直接、需要时间最短的途径，是最简单的扩大事业的手段。通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分。
2、充分发挥品牌效应。青岛啤酒具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，能够充分利用品牌优势。
3、低成本扩张模式。为了节约收购成本，青啤在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，减轻横向一体化的成本。
4、区域布局的合理性。通过图3可知，青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。
青岛啤酒实施横向一体化战略中的不可取之处：
1、兼并成本的综合考虑欠佳。企业选择的兼并对象应能有助于实现企业的兼并动机。在选择兼并对象时，需要综合考虑收购成本和改组改造成本。青岛啤酒选择经营业绩不佳的企业作为收购对象虽然能在一定程度上降低收购成本，但是也面临巨大的改组改造成本风险。而且事实证明，后一成本是非常巨大的，这可以从青啤的管理费用、营业费用以及主要业务利润率等指标中看出。
2、兼并对象的规模普遍较小。青啤的兼并对象通常是规模较小的企业。这可从下表看出。管理众多规模小的企业会面临许多问题，例如组织成本高、协调成本大、难以实现规模经济等等。
3、兼并速度过快。从1995年到2001年，短短6年间青啤共兼并了啤酒企业四十多家，其中在1999年兼并17家，2000年兼并16家，2001年兼并7家。如此高的兼并速度，肯定会给企业带来诸多管理和协调问题，导致企业消化不良，经营管理成本骤升。
青岛
约4.5万吨
雪花 燕京
2001年平均生产能力：总生产力/啤酒厂数目
约15万吨 约20万吨