变为具有更高品质、更低成本的产品的能力。所以青啤要进一步加强与国际的合作，不断完善提高组织内部业务流程效率的能力、建立起更科学的管理方法和优秀的组织文化。
思考：请根据价值链分析法对青岛啤酒的内部能力进行分析，并简要分析2001年青岛啤酒战略调整前后其核心竞争力的变化情况。
价值链分析法是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，理解它们对形成企业价值的不同作用和相应的成本。企业的任何活动都是创造价值的活动。企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。
企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动。基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。为基本活动提供支持的活动就是支持活动。如下图所示：
支持活动
基本设施 人力资源管理活动 技术管理活动 财务、行政活动等
利润和 发展
基本活动 生产前后勤活动
生产生产后后勤活动
活动
营销和服务销售活活动 动
根据本案例提供的资料可知，青岛啤酒的内部能力突出体现在以下几个方面： 1、技术能力（支持活动）
青啤的技术能力体现在三个方面：（1）独有的传统酿造工艺；（2）优良的酵母品种。啤酒的口味受原料、工艺技术、酵母品种等因素影响，其中酵母是最主要的因素，由青啤科研中心筛选选育的啤酒酵母品种被命名为“青岛酵母”，国内驰名；（3）国家级啤酒科研中心。青啤科研中心是全国第一家同时也是全国唯一一家国家级啤酒科研中心，拥有国际先进水平的检测设备，并积极研究开发领先技术，使产品具有前瞻性。
2、产品生产质量（基本活动）
青啤的产品有三方面的特征： （1）卓越的产品品质，曾7次荣获国家质量金奖，3次荣获国际啤酒评比金奖。（2）严格全面的质量管理体系，建立了以技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体系，其中工艺标准22大类，共38个标准；工作标准4大类，共474个标准；管理标准23大类，共171个标准，形成了一个系统、完整、有效的质量保证体系。 3、品牌（支持活动）
品牌是一种无形资产，是企业生产经营效果的一种综合体现。品牌的塑造虽然与企业的营销活动直接相关，但从根本上看，还是取决于产品和服务质量、取决于企业的技术、管理等方方面面的能力。因此，此处将品牌归入支持活动。
2001年，据北京名牌资产评估事务所发布的中国最有价值品牌研究报告，“青岛啤酒”品牌的无形资产价值为67.1亿。2005年年初新秦评价中心对我国网上用户进行的“用户心目中评价最高的啤酒品牌”的调查。 青岛啤酒名列第一，得到近1/3的用户的支持。
4、营销（基本活动）
青岛啤酒是畅销全国各省区的啤酒品牌。公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。为建设大型市场网络，公司前后共投入了4亿多元，在全国40多个城市建起了48家营销公司、分公司和销售代表处，800辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。“青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的80%以上。
2001年，青岛啤酒的领导班子和战略重点发生调整后，其内部能力的一个突出变化是： 5、仓储物流的改进（基本活动）
2001年青岛啤酒引进了ERP系统，总共归档22410个不同分类的产品，到2003年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高30％。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。
价值链分析的一个重点是，企业必须对各种活动的价值创造能力和成本进行分析，保留那些能为企业提供正价值的活动，对提供负价值的活动或者提供成本不具竞争力的活动，可以考虑从市场中购买而不是自己提供该活动。也就是说，企业没有必要面面俱到地涉足所有的基本活动和支持活动，而应集中力量在关键性的、具有优势的领域，将其他非关键性且难以具有优势的活动外包给市场来做。青岛啤酒在2001年战略调整后，将物流运输活动外
部给第三方物流公司的做法就是一个很好的例子。
四、案例评析：业务组合
思考：业务组合是一种有效的战略分析方法。设计一种适合于青啤的业务组合分析方法，说明这种分析方法是如何适合于青啤的？
从大的方面看，青岛啤酒是一个典型的单业务企业，其经营范围是啤酒制造以及与之相关的业务。但是单业务企业，仍然可以根据不同的标准，将整个市场划分为不同的细分市场，建立战略业务单位。
针对青岛啤酒的市场特点，我选择以地区为单位划分战略业务单位（从案例中也可以看到青啤也是这么做的），从而为青啤设计一个合适的业务分析方法。
以这样的标准建立战略业务单位是出于以下的考虑：
首先，中国地域广阔，并且在中国历史上历代君主都是将整个国家进行行政区域划分进行管理的，所以中国行政区域的存在是由其历史渊源的。而这就导致了中国啤酒市场的发展特点之一就是地方品牌众多，这对于想统一中国地区品牌，以“大品牌”为目标的青啤来说，按地区划分业务比按照产品结构（高、中、低档）划分更具有现实指导意义。
第二，中国不同地区之间啤酒的消费习惯及销售情况的差别是很大的，这种差异性也说明了进行按地区划分战略业务单位的必然性。
各地区啤酒市场的发展率主要由以下两个因素决定：
（1）当地的经济增长速度。地区经济发展水平对啤酒消费的影响是很大的，所以当地的经济增长速度制约着当地啤酒市场的发展率；
（2）当地啤酒市场消费者啤酒消费的成熟程度。这一因素也制约着当地啤酒市场的发展率。当地的啤酒品牌起到了培养当地消费者的作用：地区性品牌因为生产地离消费地近，对啤酒的生产技术要求相对不高（比如溶解氧技术），并且分销成本低，所以一般价格较低，有竞争力，消费者容易接受；而没有地方品牌的地区，啤酒消费的成熟度相对要低，啤酒成为主流饮品的可能性小。
比如说，有的地区当地的啤酒企业已经有了比较长的发展时间，在这些啤酒企业的影
响下，当地的啤酒消费是比较成熟的，但是由于经济增长的限制，该地区啤酒行业的增长仍有可能低于全国啤酒行业的增长速度；而有的地区虽然在经济发展上近年来增速显著，但由于这些地区缺乏当地的啤酒品牌，或当地的啤酒企业数量少规模小，该地区的啤酒市场的发展率仍有可能低于全国的平均水平。
根据波士顿咨询公司设计的发展-份额矩阵，设计的适合青啤的分析矩阵如下所示：
市场发展率 高 明星业务 问号业务 低 奶牛业务 跑狗业务 相对市场份额 高 低
其中，纵轴表示啤酒市场的发展率，横中线表示的是分析期内（某一年或某几年）啤酒行业的全国平均发展率；
横轴表示的是相对市场份额，即在目标市场上青啤与最大的竞争对手的市场份额的比值，纵中线取在数值为1.5处，因为这样的市场份额的比例相较于数值为1时的市场结构更稳定。
然后将青啤按地区划分的各个战略业务单位的地区啤酒市场的增长率与全国平均的发展率比较后，确定其在横中线以上或以下的位置；另一方面根据在该地区青啤与最大的竞争对手的市场份额的比例确定其在纵中线以左或以右的位置。最后根据以上两个因素的衡量结果得出各个战略业务单位在图中的位置。
思考：青啤1995-2002年间的业务组合是怎样的？分析该业务组合是如何支持其公司战略目标实现的？
1994年和1995年，青啤分别收购了扬州啤酒厂、西安啤酒厂，但是由于没有经验，直到1996年这两个工厂才发展起来。
从1996年开始，青啤开始全国发力，大举并购了一些地方性中小啤酒企业。至2002年，青啤并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤的市场份额由2%上升至12.8%，这些并购基本完成了青啤全国性的战略布局。
这一时期，青啤的战略目标就是“做大做强”。当时青啤的管理层认为，一个真正好的公司，只“强”是不够的，，还要“大”，市场环境越是不好，越是做大的好机会。这一阶段提出的“做大做强”的战略目标是公司发展战略的一部分：当时虽然青啤是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限在当地，产量一直未能有很大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地，所以青啤提出了“大品牌”的发展战略，以求克服障碍，进一步发展自己的品牌，而这一战略的第一步就是要“做大做强”。
在对一系列地产地销的当地啤酒品牌企业的收购后，青啤获得了进入当地市场的能力，扩大了生产规模，从而为发展自己的品牌打下了基础。
思考：随着战略重点的调整，青啤2003年后的战略目标发生了变化，它应该如何调整自己的业务组合？
第一阶段大规模的并购重组也给青啤带来了许多的负面影响，其中最严重的一点就是收购来的企业没能很好地进行整合，生产、市场、品牌、财务等诸多方面都是比较混乱的，青岛啤酒公司的管理费用和营业费用急剧上升，导致利润率的大幅下滑。
在对这一问题有了深刻认识后，青啤的战略重点发生了调整：从快速的并购调整为在放缓新的并购的同时，注重内部整合，以提高企业的综合素质。
所以这一阶段，青啤更注重的不是盲目增加新的业务单位，而是注重原有业务单位的调整以及理性的选择补充新的业务单位。
原有业务单位调整的指导思想类似于波士顿矩阵中业务组合的移动方向，即以奶牛业务提供的资源或其它来源的资源支持问号业务向明星业务的转移；补充的新业务则选择在有大城市作腹地的经济发达区域，因为这样的区域有较高的的市场发展率，从而减少了跑狗业务对现金的无利益占用；在新的业务的选择上还考虑了能实现现有市场布局的相互呼应，以加强各个局部的竞争优势。