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的修改就可以明显的看得出来。但相比外资企业来讲，在国内市场上，民营快递企业占有稍微优势，保护主义还是存在。
(8) 现有资金和融资水平
民营快递企业在贷款融资方面，与其他所有制企业相比，存在事实上的不平等现象。银行对民营物流企业信贷业务手续复杂、条件苛刻，审批时间较长、贷款额度较小，难以满足快速扩张的需要。和EMS和外资快递巨头比较中，处于明显的劣势，EMS可以凭借中国邮政这一大靠山和政府的支持得以融资；而外资快递巨头企业均有很久的历史，规模大，现金充足，即使出现问题，也会利用其知名度，融资容易。
3.3 SWOT总结
综合前面民营快递企业、EMS、外资快递巨头各指标之间的比较，得出民营快递企业的SWOT总结表：
表3.1 SWOT总结表 SWOT S（优势） 要点 1、拥有价格优势，在国内市场上比EMS和外资快递都低很多 2、查询、受理服务比EMS要好，和外资快递相当 3、国内快递业务速度比外资快递巨头和EMS均要快很多 4、国内网点比外资快递多 5、对政策环境的变化比外资反应快 W（劣势） 1、资金短缺，融资比较难 2、网点没有比EMS少，覆盖范围窄 3、品牌知名度不高，和EMS、外资快递巨头相差甚远 4、专业人才缺乏 5、机械化、自动化程度不高 O（机会） 1、中国快递市场大，发展空间广阔 2、EMS没有建立现代企业制度，固有的问题短时间内难以解决 3、EMS价格贵，经营成本大，降价空间小
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T（威协） 1、《邮政法》修改，缩小其业务范围 2、外资快递巨头占据了80%的国际快递市场 3、资快递巨头经验丰富，人才、资金、管理都具有很大优势 4、行业缺乏标准，市场监管缺位，竞争混乱，有些企业之间存在恶性竞争 4 民营快递企业的发展策略
战略的合理制定与选择是一个传递并维持组织与其外部不断变化的市场机会相适应的管理过程, 企业基本战略的选择, 要以取得竞争优势为目标。机会和威胁同在, 如何才能抓住机会、利用优势, 如何克服劣势、规避风险选择战略, 无疑是民营快递企业普遍存在的问题。我国民营快递企业想不被EMS和外资快递巨头挤出快递市场，在夹缝中求生存，不断发展，必须充分利用其竞争优势和机会，避开其劣势和威胁，制定出适合自身的发展策略，赢得目前的市场竞争，并在这过程形成自己的核心竞争力，为企业的发展注入长久的活力、谋求更长远的发展。
按照迈克尔·波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。
4.1 成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本。成本领先战略的理论基石是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降) 和经验效益(单位产品成本随积累产量增加而下降) ,它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。如果产品的市场占有率很低,则大量生产毫无意义,而不大量生产也就不能使产品成本降低。从前面的分析中看出，价格是民营快递主要优势，因此成本领先战略对民营快递企业来讲是首要选择，主要有以下措施：
（1） 通过企业并购或联盟扩大企业规模
目前国内绝大部分民营快递企业都是中小型企业，在信息网络、经营理念等方面都还不成熟，导致经营成本居高不下，有的企业甚至出现亏损，在与同行竞争中处于明显的劣势，这时企业可以借鉴战国时期群雄争霸时采用的方式—通过合纵连横，在商战中即并购或联盟，借助外部力量壮大自己的
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实力。在乡镇地区和很多工业区，民营快递企业尚未开展业务，而这些地区业务发展潜力很大，实力较强的企业可以通过并购一些地方小企业，那些小企业在局部地区具有一定的知名度和影响力，从而开拓新的区域，扩大覆盖范围；对于实力小的企业来说，通过和品牌企业，可以增大业务量，提高运输车辆装载率，减少不必要的浪费，实现规模经济；还可以借助知名企业强大的信息网络和成熟的经营理念，加速发展；此外还可以提高自己的信誉度，赢得更多的客户。
（2） 优化运输路线减少配送费用
民营快递企业的经营成本中，运输费用占据了很大的一部分，企业必须极力降低运输费用才能有效控制成本，运输路线有决定了运输费用，由于自身缺乏人才和没有足够的咨询费用所以运输路线问题并没有引起我国民营快递企业的重视。优化配送路线，减少中转环节，也可以减少运输路程和车辆，节省配送时间。如：江西鹰潭市烟草局去年三月份通过对配送路线整合，将原来的19条线路精简到17条，减少了2辆送货车和3名物流工作人员，有效提高了工作效率。
对于有些业务量小的偏远地区，采取“转让”的方式，将承揽到的快递货物转让给其他同行，从中收取一定的手续费，没有必要所有的业务都自己做；对于有些亏损的路线甚至要坚决不做。
（3） 加大信息化和自动化设备投入，减少人工成本
由于我国快递业起步比较晚，发展水平低，在信息技术的应用方面与发达国家有很大的差距，我国民营快递企业还主要靠人工操作为主，在发达国家已普遍使用的一些技术设备在我国还很少见。我国民营快递企业应该有意识、有重点地去采用一些信息化的技术和设备，如管理信息系统、企业资源计划系统、识别技术、自动机械技术、自动跟踪技术等，从而不断地提高自身的信息化程度，减少人工操作。购买设备虽然投资大，但是一次性投入，通过提高效率可以回收，但人工成本却要一直支出，而且现在工资不断上涨，相比较，加大自动设备的投入更经济，更能够能降低成本，此外，还应该引进物流人才，留住物流人才，一个专业的人才工作效率能当几个，甚至十几个普通人，有助于企业实现成本领先战略。
4.2 差异化战略
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我国民营快递企业另一条发展道路是走差异化战略，它也符合企业蓝海战略的特征。快递企业提供的产品本质上是服务，而对服务的需求相对于对产品的需求而言，更需要个性化和差异化。民营快递企业一般具有规模小、管理层次少、机构扁平和运作方式灵活等优点，因此其业务范围大多是区域性的，这也便于将所有的资源集中在一个范围内更好的发挥作用。这要求民营快递企业能够为本区域用户提供个性化和差异化的服务，差异化战略要求决递企业在提供传统的运输、仓储等产品的同时，向客户提供增值服务。例如，将快递的基本功能进行延伸，在配送方面的延伸服务可以包括集货、分拣包装、配套装配等。而事实上许多快递的增值服务部分被忽略了。如果民营快递能够挖掘这些潜在的服务需求，实质上就是提供了差异化的服务。而民营快递企业的区域性特征及灵活的管理运作方式，使其在提供增值服务方面具有了～ 定的优势。民营快递企业应充分利用这种优势，借助外资快递成功经验，我国民营快递企业可以从以下几方面着手：
（1）品牌形象差异化
说到品牌形象差异化，广告与公关自然会在其中占有重要地位，前段时间央视的黄金广告位竞标、每年各种各样的评选“某某产品小姐”活动以及企业宣称他们把赢利的一部分捐给了“希望工程”或“中国红十字会”等就是最好的证明。除了通过广告与公关等传播手段来实现品牌形象差异化，品牌的命名、定位、包装设计等也不容小视。由于品牌形象差异化具有一定的“形而上”性质，所以它可以避免科技化带来的同质化，而转向知识力的竞争，“知识力是至为关键的变量，这与产品、价格、通路的函数方程不同。知识力低的企业更多的是模仿，品牌形象提升也难，唯有高知识力的企业可能在差异化、形象化方面做出实质性突破。”而品牌形象差异化一旦形成，就会确立一种消费观念、消费行为模式。在品牌差异化定位时，必须以消费者个性差异化需求和产品核心优势为导向，建立鲜明的品牌形象，再以市场竞争为导向建立鲜明的市场形象。 企业必须通过做广告，找相关的形象代言人等形式形成自己的品牌，让顾客有需求时脑海中立刻联想到自己企业，这样才是成功的差异化品牌策略。例如：在这次5.12汶川大地震中，顺风在第一时间派遣自己的飞机就为四川免费运送救灾物资，在人们心中留下很好的形象，比专门请艺人做广告效果更好，无形中提高信誉赢得了市
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（2）提供个性化增值服务
经过10年的快速发展，目前“低端市场”已呈现出供大于求的态势，但中高端市场则供不应求，特别是在当前市场由基本快递需求要素向安全性、信息跟踪和个性差异化需求时， 民营快递更不能停留在原来的简单运输送货领域，而应该贴近市场，不断开拓创新，根据客户需求提供各种增值服务，包括为大型客户代管产品业务、代收货款、签单返还、提供开箱验货服务、网上购物配送、等。
快递的特性决定了快递公司的仓库大部分时间都处于闲置状态，民营快递企业可以和一些大客户签定协议为其提供代管仓储业务，当客户有业务时，只需一个电话或传真，甚至只要发一份邮件,快递公司就立即安排备货和配送,对于客户来讲,这样做既可以省去自己建仓库的资金投入,又可以节省上门取货的时间,响应客户效率得到了很大的提高;对快递公司自己而言,充分利用仓库分摊垫付,节省上门取货的油费人工费,还能解决资金流问题.
代收货款,简称COD,随着电子商务信息的发展,网络、电视、电话购物越来越普及，但是网络电话购物一般都是货到付款，民营快递企业应顺应这一形势的发展，为网络购物开展配送和代收货款业务，这将是一项很大的业务和利润。据业内人士介绍，代收货款业务除了正常的运费外，按货款金额的4%收费，而传统业务的利润却只有1.5%左右，宅急送自2004开始涉足了这一领域，业务规模从当初的月代收额2万元人民币已发展至月代收额超过3亿元，目前已经和央视购物、湖南卫视购物等合作，稳定客户超过3500家，国外快递巨头UPS很早就提供了这一业务发展都非常好。
对于综合实力比较强的企业，也可以为客户提供综合物流配送解决方案业务。快递领域已经被瓜分得差不多，国际快递市场只剩20%，民营企业应根据自身特点开创新的蓝海，才能避开EMS和外资快递巨头的撕杀。
4.3 集中战略
集中战略是企业选择产业内某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，即选择行业中的一个细分市场或一组细分市场，通过实施其战略达到挤走其他竞争者的目的。市场细分可以减缓企业间直接的价格战，使行业内的竞争者各得其所。集中战略有两种形式：一是成本集中，企业努力在它的目标市场内追求成本优势；二是差异化集中，企业在目标市
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