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场内追求差异化。实施集中战略的前提是公司能够以更高的效率和更好的效果为一狭窄的战略对象服务，从而获得超越竞争对手的优势。
成本领先和差异化战略在一定程度上是矛盾的，实施差异化成本就会上去，所以公司应根据自身具体情况选择成本领先集中战略或差异化集中战略。
表4.1 战略及对应措施总结表 策略 成本领先战略 具体方面 1、 通过企业并购或联盟扩大企业规模 2、 优化运输路线减少配送费用 3、 加大信息化和自动化设备投入，减少人工成本 差异化战略 1、品牌形象差异化 2、提供个性化增值服务 集中战略 根据公司具体情况选择 5 案例
5.1 宅急送背景与现状分析
宅急送快运有限公司成立于1994，是由七个人三辆车组成，主要业务为门到门零散家政服务。1995年与日本一城公司合资，1998年在上海、广州子公司成立。1999年全国分支机构增加了30余家，开始宅急送探索阶段。业务战略是 看到什么挣钱就做什么，送鲜花、少、烤鸭、油烟机、空调等大宗食品、还买了一家国际快递，做了报纸发行，结果公司有限资源被无限业务选择所分散，公司很多方面挣了钱，但是又在很多方面分散了资金和资源，甚至某些业务还亏损。
由于缺乏明确业务定位，采取全而杂的业务模式，什么都做什么都没有做大，所以宅急送7年基本上没有什么大的发展。真正腾飞的契机是1999年，宅急送经过艰难选择明晰了市场定位：（1） 做社会零散门到门快运，市内快运、 包装、长途运输，将市场定位于5-50公斤小件包裹，并且同时启动按票提成模式，开始了专业化快递战略。（2）锁定了全国24小时门到门服务，开始了真正意义的腾飞。宅急送定这个位放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作了5年雀巢等客户。自此公司有限人力、物力和资源都集中在明确的市场定位上，并迅速形成了业务运营模式，品牌宣传的切入点和服务品牌，快速准时服务到位，所以各种企业客户和零散客户接踵而至。（3）
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先建分公司，后建总公司的低运营策略与准确的业务定位和专业化道路相结合，建立网络的正确策略。先解决了资金影响等问题，在全国建立业务分公司，分公司实际上仅仅履行揽单的功能，宅急送关键领导统一调配和整合公司有限资源。等分公司数量到了一定量以后，才在北京建立总公司，统一管理，注入资源以成熟的公司继续发展其他业务网点。这一套自营自收的经营理念，在当时以低成本在全国建网点300个，合作网点400个，2002年其营业收入突破亿元大关，2000-2002年营业收入总额成长速度为722%，2004年达6亿元，其惊人速度令人咋舌，使其成为物流行业局部细分目标市场领先的专业速递公司。现在员工超过10000多人，车队规模2000多辆，拥有480多家分支机构，10000个代收点，300多家特许加盟经营合作网络业务范围覆盖全国2000多个城市地区。
服务项目（1）全国门到门到港快递（2）国际业务（3）分拣包装仓储派送一条龙服务（4）电子商务代收货款业务（5）电子管单、客户原单返回业务（6）异地调货、海关请单等业务。 5.2 宅急送优势
（一）网络优势和路网优势 通过绿色割据拥有480多家分支机构，业务覆盖全国2000多个城市，而且能够提供222个国家国际快件，实现了与国外快递接轨。
（二）信息优势 宅急送综合管理系统由17个子系统构成，分运营管理、客服管理、综合管理三大类，从仓库管理系统、条码技术、全球定位系统、货物跟踪系统，在宅急送网站首页的货物跟踪中输入工作单号可以跟踪货物在途中情况，另在客户中心的网上查询中可以同时输入多票工作单进行查询的网上查询系统，路由管理系统，各分公司与总公司服务器间采用硬件加密设备，保障了信息安全,通过网络实现工作单基础消息附录入与传递，签收消息反馈，签单影象扫描确保了货物安全性和签收情况记录。
(三) 产品优势 速度是快运之魂，宅急送运用晚上装车运货，节省了送货时间，提高了货物的转移速度，宅急送不仅是24小时全国零散货物门到门创立者也是它的发展者，而且还是货到付款、代受货款(COD)、异地调货等业务开创者、宅急送的产品研发能力和创新意识为其快递公司发展开拓了发展空间。
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以代收货款业务为例,其代名词COD是宅急送创立，而COD现在已成为网上购物、电视购物代名词，宅急送的业务仅次于邮政，同时，在客户的返款周期上，宅急送定为15-30天,仓储，标准库房，实行双人双锁管理，安全性高。
5.3 宅急送存在问题分析
(一) 宅急送是选择同业多元化，忽视了物流行业应该做精、做深、做大、和全球化。
(二) 装备现代化，作业信息化等仍没有普及，致使分拣工作困难，由于是大小不齐箱，工作量大，在这个工作模式中夜班工作工人经常要工作到凌晨，错误程度高，虽然宅急送也比较注意引进人才，开始吸纳一些大学毕业生，但毕业生去以后干不了多长时间就离开了，其原因目前宅急送大多数是一些传统运输，工作也多是一些单一的体力活，无论其工作环境还是企业经济效益相对于其它单位较差，导致很难将来所发展需要的人才留住。
（三） 对固定客户和新客户维护不够到位，致使有很多客户在用一次宅急送后，就不用了，而改为用顺风、申通、大田等。物流企业仅70%的销售分额是来自老客户重复，因此，让客户满意提高顾客见诚度是实现销售增长的有效途径，所以加强客户服务管理，提升客户忠诚度。一个忠诚的客户对物流企业不仅意味着一片市场，还意味着随之而来的品牌效应和更多被带动客户，所以加强客户服务管理是对宅急送来说是至关重要的。
（四）发车频率低，远距离运输费用高，成本高。面对物流需求变化，可与其它物流企业联合，与铁路、航空、水运的联合，促进多式联运的发展，需求与国外联合，使容入国际经济一体化的大家庭中，降低物流的运做成本。
（五)宅急送服务质量有待提高，员工素质偏底,，代理费用高，服务项目不齐全，例仓储面积普遍小，过度承诺实际服务欠缺不承担责任，如24小时门到门全国快递，很多时候是完成不了的，从邯郸到广州的货至少要3天才能门到门，而且下县的货代收货款在库房超过20多天是经常有的事情，服务满意度偏低。
5.4 解决方案
(一) 宅急送必须加大投入基础设备，引进先进智能技术，例自动化仓储管理技术、智能标签技术、条码及射频技术等现代化尖端科技，这样可以节
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省大量劳动力，提高物流科技含量，使货损率降到最小化。
(二) 建立完善用人机制和激励机制，应该改变传统的薪酬方式，设计更合理的薪酬体系，使薪酬成为一种激励要素，而并不是全部，必须使用和职务内容相关激励因素，才能促进人的积极性不断提高，以合理的激励性薪酬机制留住所需要人才，避免大学生所需要的人才流失.。
(三) 提高服务质量，建立标准化、现代化、全天侯的货运客户服务中心，与现代货运代理公司、金融保险结构、其它运输企业、及社会传播媒体等建立稳定的业务关系网络，保持相互合作和经济互利，以利于不断开辟新的市场，加快人才培养输送干部，组织管理人员到一些优秀物流企业甚至到国外学习现代化物流知识和借鉴先进经验，来提高公司综合运营能力。
(四) 提升公司品牌,品牌具有强大的市场穿透力，它能够增强企业发展的后劲，也是核心能力体现，强势成功的品牌一旦形成将对企业产生多重倍加价值，会吸引一批忠诚高度的客户，从而使品牌具有了强大的促销功能，这要求必须对客户维护和管理加大力度，对客户投诉和咨询等要及时解决，服务可靠性完好无损的到货，结算准确无误等，都是对一个物流公司品牌的检验。
(五) 企业应加大和加速国内和国外的网络和网点建设，增加网点的辐射面积，从而增加宅急送的市场占有率，加大仓储建设。
宅急送目标是成为中国联邦快递、联合包裹，而早在2000年联邦快递公司年收入接近300亿美元，其中包裹和单证量大约35亿件，平均每天向遍部全球客户递送1320万件包裹、但是纵观全球十大物流企业的成功经验，一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术，财务资源和经营策略，宅急与只之相差甚远.。物流企业核心能力具体表现为物流服务运做能力，物流服务管理能力和物流服务创新能力，用资源整合和业务分工合作手法来扩张业务网点，用股权开放策略取得更多资源，用文化营销和品牌的战略来形成顾客忠诚度，不断进行信息技术和管理创新，用专业化道路来打造公司的持久竞争力，正如宅急送总裁陈平所说：不管是大企业还是小企业，不管是民营企业还是国有，核心竞争力不是飞机、卡车、网络信息，每一个企业的核心竞争力是它的创新，而创新又是其竞争对手无法模仿，如果具备了这一点，十
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年或稍长一点时间内，中国一定能够在自己的本土诞生自己的UPS和联邦快递。
6 总结
本文引述快递的概念、分类、作用、介绍了我国民营快递企业的发展历程，分析其行业发展现状及存在问题。然后再构建指标体系，对EMS、民营快递企业、外资快递巨头三大主体在各指标上进行比较，总结出民营快递企业的SWOT分析，根据前面所述提出民营快递企业的发展策略，在结合案例进行认证。
在分析中，本文采用以点带面的方法。宅急送发展比较成熟，是我国民营快递行业的先驱者，在一定程度上能代表整个民营快递行业。经过SWOT分析，得出民营快递的优势、劣势、机会和存在威胁，优势在于价格低、服务较好，反应灵活；劣势在于资金短缺、品牌知名度低。在市场潜力大的机会下，提出战略及具体措施。
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