d世界顶级管理大师的管理思想(66页)
1989年出版的《 跨越边界的管理 》 标志着戈沙尔与巴特莱特 年出版的《跨越边界的管理》 年出版的 的首次合作。他们提出， 的首次合作 。 他们提出 ， 老式的多国公司和全球公司在全球 效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。 效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了 。 面对全 球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。 球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。 戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是 “ 跨国公司 ” 的产生 ， 戈沙尔与巴特莱特称 ， 这样的结果就是“跨国公司”的产生， 它兼具大公司和小公司的特性， 它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同时进行全球和地区化 的运营。与集权化和等级森严的结构不同， 的运营 。 与集权化和等级森严的结构不同 ， 跨国公司实行网 络化运作， 遍布全球的越来越专业化的
基地” 络化运作 ， 其 “ 遍布全球的越来越专业化的基地 ” 完美地结 合在一起，相互协调运作。 合在一起，相互协调运作。 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态， 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态 ， 使他们 能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源， 能够跨越国界工作 ， 整合各地的队伍和资源 ， 以实现战略目 标。12
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年代中期， 到 90年代中期， 戈沙尔与巴特莱特又出版了 《 个人化公 年代中期 戈沙尔与巴特莱特又出版了《 一书，对商业的变革做了更深入的探究。 司》一书，对商业的变革做了更深入的探究。 他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是ABB和通用 他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是 和通用 电气这样的先驱公司， 电气这样的先驱公司 ， 他们不再强迫员工遵循严格的规章制 而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力： 度 ， 而是对机构本身进行调整 ， 使其适应员工的才干和能力 ： 这完全可以称得上“个人化公司” 这完全可以称得上“个人化公司”。 通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质” 通过这样做 ， 这些公司 “ 释放了被企业束缚的人质 ” , 让个人能有创新和为公司增添价值的空间。 让个人能有创新和为公司增添价值的空间。 戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。 戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个 成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。 成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功 的大公司都认识到了目标的重要性， 的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先 入为主的公司概念和策略作为关注焦点。 入为主的公司概念和策略作为关注焦点。13
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野中郁次郎：日本管理学思想家英国《金融时报》 月 日文章 日文章】 野中郁次郎——日 【英国《金融时报》8月8日文章】题：野中郁次郎 日 本管理学思想家(作者 摩根·威策尔 威策尔) 本管理学思想家 作者 摩根 威策尔 年代中期， 在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要 年代中期 的思想家之一，他的《知识创新公司》 的思想家之一，他的《知识创新公司》一书为他赢得了国际声 誉。 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。日本 作家、咨询家大前研一称其为“ 作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学 著作” 著作”。 野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本 年生于东京， 野中 年生于东京 取得过政治经济学学位，
富土电机制造公司工作10年 之后踏入学术界。 富土电机制造公司工作 年，之后踏入学术界。他在伯克利加 利福尼亚大学讲学5年后回国 年后回国。 年以后， 利福尼亚大学讲学 年后回国 。从 1981年以后， 他一直在一桥 年以后 大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。 大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。14
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全局”是在野中著作中经常出现的一个词。 “ 全局 ” 是在野中著作中经常出现的一个词 。 他从全盘 着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系， 着眼 ， 认为整体大于部分之和 ； 与其说它们是结构关系 ， 不 如说它们是一系列的因果关系。 如说它们是一系列的因果关系。 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来， 他认为 ， 企业的形式由商业策略的需要决定 。 接下来 ， 影响策略的是革新与创造可持续优势的能力， 影响策略的是革新与创造可持续优势的能力 ， 影响革新的是 创造及运用知识的能力， 创造及运用知识的能力 ， 创造及运用知识的能力又直接受企 业组织形式的影响。由此看来， 业组织形式的影响 。 由此看来 ， 成功的管理需要理解和控制 这些流程和动力的能力。 这些流程和动力的能力。 野中认为， 知识是至关重要的因素。他的观点目前已成 野中认为， 知识是至关重要的因素。 为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、 为知识管理学的思想核心 。 他说 ， 以索尼 ， 松下 、 本田 、 佳 日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明： 能 、 日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明 ： 企业必须不断创新，而知识才是创新之源。 企业必须不断创新，而知识才是创新之源。15
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他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“ 他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小 部分特定人员的责任” 而是企业每个人的责任。 部分特定人员的责任”,而是企业每个人的责任。创新必须要 有强烈的个人信念和责任感。 他认为“ 有强烈的个人信念和责任感 。 他认为 “ 创新既是观念也是目 知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 标”。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 野中强烈反对美国管理学大师汤姆·彼得的观点 后者在80 彼得的观点： 野中强烈反对美国管理学大师汤姆 彼得的观点：后者在 年代提出，企业中层管理是多余的累赘， 年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加 企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心： 企业的创造性
和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心： 中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结 方面都起着至关重要的作用。 方面都起着至关重要的作用。 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的， 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的， 也 容易被学习掌握；后者则是事物固有的， 容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交 野中认为后者更为重要， 流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教 育和培训来传递的看法提出了挑战。 育和培训来传递的看法提出了挑战。 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的， 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们 自己创造的。 自己创造的。16