染激励下属。这个就是榜样激励或者是示范激励。
第四句：“上下同欲者胜”。即领导者，引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现定的目标而不懈地努力。 “上下同欲”是作用极大的激励方法。我们党之所以取得革命的伟大胜利，就是我们全体党员上下一心，也印证了“上下同欲者胜”这句话。这好比现代管理学中的目标激励法。
探讨完我们在来看下现代的领导者是怎样运用激励艺术的。我们可以归纳为以下几点：
（二）现代领导者的激励艺术 1.目标激励
? 目标激励就是通过目标的设臵来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。
那我们来看一则案例： ★莱特兄弟的飞翔之梦
一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊为生。
有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好啊！”
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牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你们也能飞起来。”
两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地方。”
两个儿子牢牢记住了父亲的话，并一直努力着，等他们长大——哥哥36岁，弟弟32岁时——他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。这两个人就是美国的莱特兄弟。
在比如2008年的抗震救灾，它也是目标激励法的一个具体体现，在抗震救灾过程中国家明确分为了两个阶段目标：第一个阶段目标就是救人，第二个阶段目标就是灾后重建。
领导者正是通过这两个目标来激励救灾人员，让它们写尽全力的去完成任务。
以上就是我们所说的目标激励，接下来我们再来探讨信任激励：
2.信任激励：就是领导者用自己的信任、鼓励、尊重、支持、关怀的情感对下属进行激励。
通常情况下，领导者最棘手的问题之一，就是自己所倚重的人被众人非议、抵毁。而且反映问题的人都是善意的，是为你着想。
那么这种情况下我们该怎么办呢？我们还是从一个案例来分析：
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★刘邦：用人不疑疑人不用
刘邦重用陈平，遭到众人反对，周勃、灌婴等人对刘邦说：“陈平虽外表俊美，但未必有真才实学。听说在家时就与嫂子私通淫乱，为魏王做事不被容纳便投奔楚国，在楚国得不到重用就投奔到汉，大王却这样器重他。我们还听说陈平收受贿赂，待人好坏视送礼多少而定。如此看来，陈平是一个乱臣贼子，请大王明察。”听后，刘邦对陈平有了猜疑，既召见推荐人前来责问。荐人说：“我推荐陈平时，说的是他的才能。假若他有高尚的品行，而无辅佐您夺取天下的才能，陛下有闲心用他吗？我推荐人只是考虑他的计策是否对国家有利。至于私通嫂子，收受贿赂，何足挂齿去怀疑呢。”刘邦随即又召见陈平并责备他说：“你先事魏王、楚王，现在又与我共事，而且索取钱财，难道说有才能守信义的人都象你这样三心二意，趋利图财吗？”陈平说：“魏王不采纳我的主张，楚王不信任重用我。听说大王能用人，因此才归顺您。至于钱，那是我应付日常开支办事用的。假若我的计策有价值，请大王采纳，如果无价值，那么，钱还在这里，我就封存送回官府，并请求辞去我的官职。”刘邦听了以后，就向陈平道歉，并重重地赏赐了他，授任他为护军中尉，监督全军所有的将领，众将领便再也不说三道四了。
大家都知道从古至今一个睿智的人都推崇“用人不疑，疑人不用”的用人观，刘邦在这件事情的处理上，又将它加以补充、完善，自有主张，按需用人，不偏听草率，不以偏概全，形成了自己独特的用人观。
通过汉高祖刘邦的以上做法可以为我们提供三点重要的启示。（1）听到反映后，应该理智的想想自己该怎么做。（2）
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要给自己一个明确的用人价值标准。（3）情况调查清楚后，做出果断拍板决策。
众所周知，领导者用人是永恒的难题，我们读书研史仅是参考古人的想法与作法，但我们却不能照搬。还需要根据我们的实际情况，进行灵活的运用，这样才能达到它应有的效果。
以上是我们所讲的信任激励
接下来我们来讨论：
3. 情感激励。就是通过抒发情感来达到激励的目的。 那么要把情感激励运用于管理工作之中，我们必须要做到以下几点：1、是坚持以人为本。 2.必须从大处着眼、小处着手，时时处处尊重人、关心人、理解人。3.必须提高领导艺术水平。4.必须摆正自己的视角。5.必须对员工怀有深厚的感情。6.必须对干部员工进行赏识教育。
只有我们能做到这几点，就能有效的运用情感激励，下面我们再来看一则情感留人的实用案例：
★情感留人的实用案例
在托马斯·沃森的管理哲学里，人情味十分浓厚。他知道，在老板做出某些不尊重员工的行为时，员工也必定或明或暗地寻找某种方式来反抗老板，而老板和员工之间的不愉快或不自在之类的裂缝是无法用金钱来弥补的。托马斯·沃森人情味中首要的一条是：“决不解聘任何人。”让我们用20年代末的IBM的行为来证明这一点。
众所周知，那场席卷世界的经济危机开始于1926年，1932年前后达到高潮。
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但是，1929年—1933年经济萧条却没有扰动IBM人的心，在IBM公司中，没有一个员工被解聘，失业与IBM员工无缘!在1926年的经济危机中，美国国内失业人数高达1400万人。而有着4万人的IBM公司，机器仍然在运转，员工照样上班，一切与经济兴旺时期没有两样。稳定了人心，又抚慰了人心，企业自然形成了一种强大的凝聚力和战斗力，所有员工无形中产生一种士为知己者死的决心，这种精神是一个企业立足于世界的首要条件和最大财富。
在IBM公司，一般来说，60岁退休。在经济大萧条时，公司中员工达到59岁的就有一大批。一般来说，经济萧条，这批“准退休职工”也就理所当然地被辞退，这在大多数人的眼中也是合情合理的。有个总裁向托马斯·沃森建议：“是否让这些人提前退休，仅仅提前一年，应无伤大雅，却可以为公司减少开支。”可托马斯·沃森斩钉截铁地说：“不行!在我的字典里，还没有变相解聘员工的概念。我不能开这个先例。”消息一传开，那批59岁以上的员工自然是欣喜若狂，感恩戴德，工作也更卖力，对公司也更忠贞不渝。这样也鼓励和安慰了其他员工，让他们感到，只要跨进了IBM公司，一生就有了保障，没有任何解聘、失业之类的后顾之忧。于是，大家心底都在暗暗地说：“把我的一生献给IBM公司，为IBM公司的成功而努力工作。”
正是由于托马斯·沃森的冷静果断，不致于使计算机大量低价倾销，保证了IBM公司可以获得丰厚的利润，即使不解聘员工，公司也能继续运行。这种做法使IBM公司力量更加强大。
他就是很好的利用了情感激励这样方法。
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