意义：就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。 ?职位评价的基本方法有哪几种？他们各自的特点是什么
答：1定性评价的有排序法、分类法。2定量评价的有要素比较法、要素记点法 ?要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么
答：①选取适合的报酬要素②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值⑤将所有被评价值为根据点数高低排序，建立职位等级结构 ?什么是技能薪资体系？他有何种优点和不足
答：是指根据员工个人的工作技能说平、所掌握的工作只是以及经验等因素而支付薪资的一种基本薪酬体系
优点：1技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，他激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工现在完成同一层次以及垂直层次工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性 ，从而不经有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值2技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，儿不去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位4技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下替代他们工作，儿不是被动等待5该体系有助于高度参与型管理风格的形成
缺点：1由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此额外增加的劳动成本，则企业的薪酬成本可能会出现超额增长2该体系要求企业在培训方面给予更多的投资3该体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此他会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录 ?技能薪资体系设计的基本步骤是什么
答：1成立设计小组2技能分析3确定技能模块4技能培训与认证5制定技能薪酬方案 ?技能薪酬体系的优缺点及其相应的实施条件：
优点：1、有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。2、有利于员工个人目标与公司目标的统一。3、加强员工间的互助与合作，促进参与性管理风格的形成。4、满足员工的多种需要。
缺点：1、增加了组织的薪酬成本。2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂。3、技能薪酬制度可能会降低组织效率。4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。
实施条件：首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度，即深度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。另外，以技能为基础的薪酬方式在建立之时，需要很大的投资。
?技能薪酬体系实施中应注意的问题：技能的界定、技能与薪酬的关系、注意保证员工的参与和持续沟通、技能薪酬管理方面的问题。能力的概念：能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力，而不是一般意义上的能力。能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和动机(Motives)五大要素构成的。从胜任力的冰山模型看，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，成为基准性胜任力(Threshold Competence)特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但不能把表现优异者与表现平平者区
别开来；水下冰山部分包括自我认知、人格特征和动机等胜任力特征，可以通称为鉴别性胜任力(Differentiating Competence)特征，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。 自我认知：是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，它是一种内在的自我。 人格特征：是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及某种既定方式行事的总体性格倾向。
动机：是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。 ?什么是能力或胜任能力？他的基本特点是什么
答：管理学中指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性 ?能力模型通常有几类？他们分别有什么特点
答：1核心能力模型2职能能力模型3角色能力模型4职位能力模型 ?能力薪酬体系的建立步骤： (一)能力的界定与提取。
能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对有效完成组织战略目标来说至关重要的能力。将能力薪酬体系与组织使命和战略目标联结起来的就是组织的核心能力。能力薪酬体系能否对组织的战略起到支持作用取决于能力的确定是否体现了组织的核心能力。 (二)能力的评估。
1、能力的评估。将组织所需要的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格体系，然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。使用该种思路来衡量员工能力的关键点在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系。任职资格体系开发的基本思路：(1)分类分级。任职资格从中衡量个维度明确了职位对任职者的资格要求。横的唯独通过分类来实现。纵的维度通过分级实现。(2)角色定义。角色定义规定了公司对各类各级任职者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。(3)从角色定义导出任职资格标准。任职资格标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中的要求，任职者应当具备哪些能力。2、能力评估的保障体系。组织应当保证能力评估过程的客观性和公平性。 (三)能力与薪酬的结合。
一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式：1、在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。2、将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个人能力挂钩。3、将薪酬直接地、完全地于个人能力挂钩
?能力薪酬体系的利弊与实施环境：
优点：1、员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。2、支持扁平型组织结构。3、鼓励员工对自身发展负责，是员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定基础。4、对组织学习具有支持作用。
存在的问题：在美国，对于能力有关的报酬体制的批判主要集中在以下三个方面：1、该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。2、员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。3、这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且做出相应评估。
实施环境：1、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门。
2、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。
?薪酬水平决策有哪三种类型？
答：1市场追随政策。2薪酬领袖政策3拖后政策
?职位/技能/能力薪酬体系的比较：
1、实施环境要求的差异。相对于职位薪酬体系而言，任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。实践经验表明，任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能否与整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面：公司结构、公司的经营目标、公司文化、与激励薪酬的配合使用
1、建立流程的异同点。基于任职者的薪酬与传统上以职位为基础的薪酬方式不同，前者强调以员工的个人技能(能力)为基础提供薪酬，只有确定员工达到技能(能力)标准时，才能对其提供薪酬。后者以职位为基础提供薪酬，只要职位的能力或作用发生就可以得到薪酬。但无论两种方法在理论基础和实施方法上有多大区别，它们的基本思路是一致的，比如都要收集关于某项工作的数据，都要对该数据进行分析，必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用，最后皆以分析结果为依据确定薪酬水平。
3、管理要素的比较。三种薪酬体系除了以上区别外，在薪酬管理活动涉及的管理要素上也表现出了差异。
薪酬水平外部竞争性的含义与作用：
（薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬） 含义：是指与竞争对手相比本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业层面上。 作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。 ?薪酬水平外部竞争型策略的类型：
1、市场领先策略(Market Lead Policy)，即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。 2、市场追随型策略(Market Match Policy)，是竞争者最通常的方式，也可以被称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法
3、市场拖后策略(Market Lag Policy)，即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。 4、混合策略，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 ?说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。
答：薪酬市场调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。
薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）；②非正式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为：①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。
薪酬市场调查的作用：①为企业调整员工的薪酬水平提供依据；②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。
薪酬市场调查的程序和步骤：①确定调查目的；②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）；③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问卷）；④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）；⑤提交薪酬调查分析报告。 薪资调查的渠道有哪些：1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查；3、从公开的信息中了解。
薪资调查应掌握的原则：1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。2、调
查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。
数据资料处理分析的方法：①简单平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分位法；⑤四分位法；
?薪酬调查的构成要素：
(一)、薪酬调查的主体。有三类：1、国家行业主管部门。行业主管部门进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬成本指数和有关薪酬的其他数据，发挥行业宏观指导功能。这种来的薪酬信息属于无偿信息。2、社会专业咨询调查机构。这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是为企业提供薪酬调查报告，以获取利益。3、企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查，以了解行业和竞争对手的薪酬水平，为本企业制定薪酬方案提供参考。 (二)、薪酬调查的客体。薪酬调查的客体是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业的人力资源实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。
(三)、薪酬调查的相关市场的选择。1、基准企业的选择。基准企业包括：与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；与本企业竞争同类铲平或服务的企业。此外，也有把与本企业薪酬结构相同的企业划入到基准企业范畴内的。2、基准职位的选择。所为基准职位是指那些在所有企业中性质和内容相似的职位，这些职位在不同企业之间具有可比性。在选择基准职位时，需要注意的问题是：(1)对每一个职位都要定义清楚，并且是相对稳定的(2)选定的职位尽可能涵盖所有的职位等级(3)每个基准职位都要包含足够多的员工数量，基准职位数量的确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右。
明确了索要调查的基准职位之后，就需要对基准职位进行功能和层次上的划分，并由此进一步确定调查对象。职位按其功能可分为职能职位和业务职位，职能职位一般为通用职位，业务职位一般为专项职位。 ?薪酬调查的实施步骤：
(一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。薪酬调查的目的通常包括制定薪酬标准、调整薪酬水平、制定薪酬预算、控制工人成本。在这个步骤中还需要确定被调查企业中被调查职位的薪酬项目。对企业来讲，有价值的薪酬信息包括：(1)薪酬水平及其变动的信息资料。(2)薪酬等级和薪酬结构。(3)薪酬要素构成。(4)薪酬管理与支付方式。
(二)、确定薪酬调查方法。1、主要职位评价法。要求被调查者根据调查表对某职位的描述在其所属公司中找出与之匹配的职位，列出其工资水平和薪酬额度，并写明任该种职位的员工数目。这种调查方法一般涉及的都是个公司普遍设立的职位。（如果两个公司在职位评定中使用的”薪酬要素”相同，那么该法是一种非常有效的市场调查方法）。2、职位评定法。将相同职位(基点或排列相同)的薪酬水平进行比较，然后得出关于同一职位的薪酬曲线，包括最高、最低和平均薪酬水平。另一种做法就是要求被调查公司对调查表中列出的职位进行职位描述并列明薪酬水平，而由调查者将这些信息与本公司的情况进行比较。3、职位分类法。这一方法是为克服主要职位比较法的缺点而发展起来的。它在所有职位中首先确定一系列基础职业类别。被调查的公司在每个职业类型中将其下属的职位进行排列，给出其薪酬水平和员工人数。
(三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。问卷调查可根据综合性调查和典型性调查分别设计。
(四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则：(1)统计口径要一致。(2)统计一定要准确真实。(3)最后采用计算机技术，利用一些专门的数据库软件进行统计，可以提高效率，减少误差。 (五)、统计分析薪酬调查结果。大多数调查结果的表达采以下三种方式：列表(数据)、制图(图像)及回归分析。列表具体方法包括数据排列、数据计算(加权平均，将工资总额按职员总数进行平均；简单平均，将各公司的平均工资总额按公司数进行平均)和频率分析。图像的具体形式包括直线图、柱状图和饼图等。回归分析可以反映两种或多种要素之间的关系，并通过共识或图表显示其发展趋势。
(六)、完成调查报告。包括报告总表和薪酬报告两部分。报告总标的主要内容有：调查的时间、行业、地点、基准企业及数据量、物价指数、薪酬变化动态等。薪酬报告主要内容有：基准职位的薪酬报告；其他薪酬信息如薪酬结构信息等；薪酬政策、人才政策及其实施状况。 (七)、应用调查结果。要保证数据的真实性，首先要进行深入的调查。其次，要注意同类职位报酬之间的相互联系。最后，调查结果应该反映公司所在行业和人才市场的情况。 ?说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。
答：员工薪酬满意度调查的基本内容：①员工对薪酬水平的满意度；②员工对薪酬结构、比例的满意度；③员工对薪酬差距的满意度；④员工对薪酬决定因素的满意度；⑤员工对薪酬调整的满意度；⑥员工对薪酬发放方式的满意度；⑦员工对工作本身的满意度；⑧员工对工作环境的满意度。
薪酬满意度调查的工作程序：①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容。 薪酬满意度调查的分析方法；①频率分析；②排序分析；③相关分析。 ?企业薪资结构的设计流程是什么
答：企业将职位在组织内部的评价点数与外部市场调查薪酬数据结合起来，就可以得到薪资政策线，然后在根据薪资政策线来设计中值级差以及各薪资登记的浮动区间 ?什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么 答：实际上是薪资结构设计的一种思路，在这种薪资结构中，通常只有较少数量的薪资等级，而各种薪资等级的薪资浮动范围却比较大，通常超过100%
作用：弱化了既得利益，强调了员工的能力，绩效对组织的重要性，有利于员工的长期职业发展。他特别适合于技能和能力薪资体系，在传统的职位薪资体系下也同样有效。 ?什么是岗位评估
答：岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 ?岗位评估的方法有哪些？
答：1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，