一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计\分，对另一个岗位计\分。④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 ?在进行岗位评估时应掌握哪些原则
答：1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3、岗位评估的结果应公开。 ?简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。
工作岗位分类的功能是：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中。
工作岗位分类的要求是：①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略。
岗位分类的基本步骤：①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；④建立企业岗位分类图表。 ?分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。 工作岗位横向与纵向分类的区别是：①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等；②纵向分类是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等。
工作岗位横向与纵向分类的联系是：岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 ?简述企业工资制度的内容及类型。
答：企业工资制度的内容是：①工资分配政策；②原则；③工资支付方式；④工资标准；⑤工资结构；⑥工资等级及级差；⑦奖金；⑧津贴；⑨过渡办法；⑩其他规定
企业工资制度的类型包括：①岗位工资制；②技能工资制；③绩效工资制；④特殊群体的工资。 ?个人激励薪酬计划具有什么优缺点、实施条件包括哪些： 内涵：个人激励薪酬计划就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。 个人激励计划固然有其制度的优点，但是，个人激励薪酬计划也存在一些突出的缺点，主要
表现在以下方面：1、个人的激励薪酬计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但对于企业中管理性工作和专业性工作则很难采用个人激励薪酬计划。2、个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的互相学习带来阻碍。3、个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”。所谓“顾此失彼”是指去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则不管不问。4、个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能。
实施条件：1、员工的工作结果应是自己能够完全控制的。2、绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有稳定性。3、企业要有规范的人力资源管理制度。 ?针对生产工人的个人激励计划内容：
1、直接计件工资制。是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式。它是通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。2、标准工时制。按照在标准时间内完成工作的情况来制订工资的激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。3、差额计件工资和多重计件工资。都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的工资率。差额计件工资包含了两个工资率。多重计件工资在原理、操作方面和差额计件工资基本相同，只是它设定了多个计件工资率。这两个计划都旨在激励工作效率高的员工，惩罚工作效率低下的员工。4、其他共识激励计划。(1)Halsey五五分成计件工资计划。它是通过实践研究确定完成一项任务的标准时间限额。如果员工能低于限额的时间完成任务，节约的时间引起的成本的节约在员工和雇主之间进行五五分配。(2)Rowan计件工资计划。同Halsey计划类似，主张在工人和雇主之间分摊来自于工作时间低于定额时间的成本节约。而Rowan计划的主要不同在于，随着节约的时间增加，工人能够分享的收益所占的比例是上升的。(3)甘特计划。它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。不能再共识定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障工资。
?一次性奖金的特点：1、较强的针对性和灵活性。2、弥补基本工资制度的不足。3、较强的激励功能。4、将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合。
?团队激励薪酬计划：团队是一些具有互补性技能、致力于共同目的或某些业绩目标，并且互相负有责任联系的人。团队激励计划(Group Incentive Programs)是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。
三步法：1、将设定的绩效标准作为报酬的基础。2、确定激励性报酬的多少。3、确定报酬的支付形式。
团队激励计划包括小组奖励计划、收益分享计划和利润分享计划。
?小组奖励计划：是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。分配方式。1、组员平均分配奖金。2、组员根据其对小组极小的贡献大小得到不同金额的奖金。3、根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例。 收益分享计划：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。
优点是：1、那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励。2、是员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感。缺点是可能引起小组之间的恶性竞争。另外，生产效率地的员工在工作团队中有搭便车的现象。收益分享计划适用于工作领域的技术改进的同时并不强迫生产效率的提高。
种类：1、斯坎伦计划。斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP(销售收入和库存产品价值的综合)比率越低越好。 2、鲁克计划。鲁克比率=(公式见书)。比率越高越好。3、效率增进计划(Improved Productivity
through Sharing)。从实物方面衡量生产效率的提高。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。 ?利润分享计划：
内涵：值得使用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例 利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展做贡献而增加收益的机会。利润分享计划可在一定程度上增强对员工的激励，促进劳动生产率的提高。同时这项计划使得企业的人工成本具有可变性。如果企业没有利润，那么就不会发生员工激励费用。
种类：1、现金利润分享计划(Current Profits Sharing)是利润分享最简单的模式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。步骤：(1)从公司总利润中提出利润分享基金。(2)将利润分享基金在员工之间进行分配。可按两种方法，一是按照员工年收入的比例分配，或者按照薪酬等级的比例分配。二是按照员工在实际分配内的贡献进行分配。
2、延期利润分享(Deferred Profit Sharing)是一种长期的激励形式。近年来，很多美国公司的利润分享计划都为员工把现金奖励存在账户中，延期至员工退休后进行支付，作为他们退休后的收入。
?长期激励薪酬计划的内涵、形式与实施条件：
内涵：又成为长期激励计划，主要指根据超过一年(通常是3-5年)的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。长期激励计划的主要形式是股票所有权计划，主要包括股票持有计划、股票期权计划和旗鼓计划。
重要性：1、有利于吸引和稳定优秀人才。2、将促使公司业绩的上升。3、激发经理人员的创新意识(主要在于以下两方面：有利于经理人员决策的科学化、有利于管理效率的提升)。4、有利于经理人员和员工关注企业的长期发展，减少短期行为。 ?经理持股计划：是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。经理人员通过持有一定份额的企业股票，获得企业的部分剩余索取权，从而凭借对股份的拥有可以获取资本收益。操作手段：1、购股规定。2、售股规定。3、股权管理。4、股票来源。5、操作方式。 ?员工持股计划
内涵：是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。 类型：1、杠杆型的员工持股计划。主要是利用信贷杠杆来实现的，可以向银行和其他金融机构借款来购买股票。这种做法涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。
2、非杠杆型的员工持股计划。是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的15%。当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到工资总额的25%。 ?什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么
答：是指员工的薪资水平随个人，团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变动的一种薪资激励形式
?绩效工资的要素和主要种类：
含义：又称为绩效加薪，是将员工基本薪酬的增加与其所在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。因此，绩效工资取决于员工的绩效水平，是对员工过去工作行为和所取得成绩的认可。它与其他激励薪酬的最大区别在于绩效工资实在基本工资基础上永久性的增加。
要素：1、加薪幅度。绩效工资的幅度主要取决于企业的支付能力、企业对绩效工资激励效果的预期、企业的薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系，还可能跟员工的岗位和企业内部相对收入水平等因素有关。2、加薪时间。加薪时间往往是跟企业的绩效考核周期联系在一起的。3、加薪方式。企业可以采取基本薪酬累计增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式。 种类：1、仅以绩效为基础的绩效工资计划。在这种形式下，加薪的唯一依据是员工绩效评价等级的高低。2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效工资计划。通常会采用以绩效和内部或外部相对薪酬水平为基础，以四分位或百分位方法为依据或者以市场比较比率为依据。首先判断员工的薪酬水平与内部或外部市场平均薪酬水平之间的关系，再决定加薪幅度。3、引入时间变量的绩效工资计划。以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。 ?短期绩效奖励计划的哪些类型？各自的基本内容和特点是什么
答：长期：员工持股计划，管理人员股权计划。短期：绩效加薪计划，月度或季度浮动计划，一次性奖金计划，年终奖等。
?个人绩效奖励计划有哪些类型？他们分别适合于什么情况 答：记件工资计划、提案建议奖励计划
?群体绩效奖励计划有哪些类型？他们分别有什么特点
答：利润分享计划，收益分享计划，成功分享计划，小群体奖励计划 ?我国员工持股情况：(美国是推行职工持股计划比较早的国家)
从实际过程来看，我国职工持股制主要是伴随企业股份制或股份合作制改造而产生的。 1、基本做法：股份制企业依照有关政策法规，委托工会作为社团法人或单独注册为社团法人成立职工持股会，对职工自愿认购的本企业股份进行统一监管和运营，并代表职工股东进入董事会和监事会，参与企业重大决策和分享股息红利。员工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”
2、股权设置：股权设置涉及职工持股的股份和资金来源、持股规模比例和均等程度等几个方面的问题。股份来源：增资扩股、资产存量置换或产权转让、发起设立。资金来源：多元化趋势。(1)职工个人出资(筹集)。(2)银行贷(借)款。(3)将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借贷利率参照银行当期利率决定。(4)净资产增值的部分的一定比例奖励，作为职工持股个人出资购股的补充。(5)专利、专有技术等作价入股。(6)历年积存的公益金、福利基金、奖励基金等属于职工公共累积的资金，经企业职工代表大会同意，可以按职工年龄、贡献、职务等量化配给职工。职工持股规模比例：1、一般来说，企业总股本越小，允许职工持股的比例越大。2、规定职工持股的最高比例，如黑龙江规定不应超过30%。3、规定职工持股的最低比例。如甘肃规定最少不低于10%。职工持股均等程度：主要体现在经理人员和一般职工之间的股权设置比例上。实践中普遍的做法和趋势是突出经理人员、管理者、技术骨干对企业发展的关键性作用，鼓励经营层持大股甚至控股。
3、运作管理：职工持股制运作管理机制包括持股方式、组织结构、股权管理以及相关的优惠政策设计等。
持股方式：主要涉及直接持有还是间接持有，中介机构设在企业内部还是委托外部。在实践中大多规定职工持股需通过建立职工持股会及类似的机构来进行，也有部分省市规定直接持有、间接持有可以并行。
组织结构：一般规定，职工持股会是代表持股职工统一行使股东权利的法人组织，并要求持股会在工会指导下开展工作。按照国际立法惯例，职工持股会一般被界定为一种信托组织。 ?职工股权管理问题：在股权管理上一般都规定，除退休或离职而外，员工持股不能退股、交易、转让和继承。在股权流动时，为防止职工股过于集中，应赋予职工持股会以优先购买权。为确保职工持股会有足够回购资金，应筹措一定比例的备用金，作为回购专项资金。
?股票期权：
股票期权最初更多的是针对高层经理人员设计的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。购股价一般参照股权的当前市场价格确定。如果到时公司股票价格上涨，经理人可以行使期权；如果公司股票下跌，经理人员可以放弃这项权利。经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可转让。另外，股票期权只给予经理人员享受公司股票增值所带来的利益增长权，一般不像经理人员支付股息。目前，股票期权制除了对公司高级管理层实施以外，也广泛地运用于对公司重要雇员的激励。
特点：1、与普通的期权一样，股票期权是一种“权力”，而非“义务”。2、股票期权的权利是公司无偿“赠送”给经理人员的。3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费。4、股票期权有助于留住优秀人才。(期权价是股票期权本身的价格，或者说是股票期权这一特权的价格)
内容：1、股票期权的受益人。是股票期权计划所要激励的对象。2、股票期权的有效期。股票期权的受益人只能在所规定的期限内行使股票期权所赋予的权力，超过这一期限就不再享有此权利(施权期。限制条件：等待期、分期)。3、股票期权的施权价。是指在股票期权计划中规定的股票期权受益人购买股票的价格。(高于当时市价100%的称为溢价股票期权、低于100%的称为折价股票期权)。4、股票期权的数量。实在股票期权计划中规定的股票期权受益人所能够购买的全部股票数量。需考虑两个问题。一是考虑它在公司总股本中所占的比例。(中型企业。占股票总数1%适宜)二是考虑全部股票期权在不同层次管理人员之间的分配。(一般来说，层次较高的管理人员应该得到较多的股票期权) ?期股计划：
含义：是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。只要经营业绩达标，不用花钱或花很少的钱即可获得约定的股份。但在兑现前，期股只有分红、转让、继承等部分权力，股票收益将在中长期兑现。
要素：实施激励主体、期股受益人、期股的有效期、期股协议购买价格、期股的购买数量 员工福利的含义：是组织为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形式可以是金钱或实物，也可以是服务机会与特殊权力。
?什么是特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当在注意哪些问题
答：是一种非常有效而且可以非常方便使用的对员工的绩效给予及时认可和奖励的计划 ?简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。
答：岗位工资制：①概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。②类型：A岗位等级的工资制；B岗位薪点工资制；
技能工资制：①概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。②类型：A技术工资；B能力工资。 绩效工资制：①概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。②类型：A计件工资制；B佣金制（提成制）。 三者之间的区别和不同是：①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同；②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资；③绩效工资注重个人绩效差异的评定。 ?简述宽带式工资结构设计的步骤。