答：薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开始方面的权衡取舍，起目标是有效控制成本并影响员工的行为
?简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。
答：企业员工薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查。
?企业战略与薪酬管理的关系： 1、稳定战略下的薪酬管理。(1)采用稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中。(2)这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。(3)采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。(4)这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。
2、成长战略下的薪酬管理。成长战略是一种关注市场开发、产品开发与创新以及合并等内容的战略。可划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型(1)强调的内容是创新、风险承担以及新市场的开发等。(2)成长型企业对于灵活性的需要是强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。(3)薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。(4)采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。多元化战略是企业成长战略的一种重要模式。依据组织理论，公司的经营多元化程度越高，就越需要以公司目标来整合及控制个独立的事业单位。而薪酬制度可以用来配合公司的目标并在管理上作为主要的整合与控制的手段。多元化公司的薪酬制度设计必须考虑下列三项因素，才能发挥其战略性效果：(1)基本薪酬。基本薪酬的设计必须与其他具有竞争性的相关产业的薪酬水平相结合，而不是支配和原来的薪酬制度即可。(2)年度激励薪酬。多元化公司必须使年度薪酬激励与事业单位及个人的绩效相结合。(3)长期激励薪酬。长期激励薪酬的确立，应以长期计划的绩效结果为依据，而奖励的金额约为总薪酬的一半；长期激励的金额至少应有50%是以当时公司股票的市价为准，另外50%则应根据公司绩效以及预定的财务绩效标准来决定。
3、收缩战略下的薪酬管理。也称为精简战略，通常会被那些由于面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的企业采用。这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈。除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。 ?不同的企业竞争战略下，如何进行薪酬制度设计： 1、成本领先战略。企业采用人力资源战略中的吸引战略，要求员工在制定的工作范围内有稳定的表现即可，因此不要求创新与突破，只要具备适度能力即可，并以利诱性工具作为激励员工的方式。企业与员工之间就是直接、简单的利益交换关系。在薪酬水平方面的宗旨是尽可能的范围内控制薪酬成本支出，在薪酬构成方面，企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，为了鼓励员工减低成本，提高生产效率。
2、差异化战略。差异化竞争战略即创造产品或服务的独特性获得竞争力，采取这种战略的企业采用人力资源战略中的投资战略。企业重视员工的创新能力，生产技术一般较为复杂。此外，企业与员工建立在长期的工作关系上，重视训练、开发与劳资关系。员工工作范围较广，有些工作需要借助团队来完成。薪酬系统往往非常注重对产品、生产方法和技术的创新给予足够的回报或奖励，强调以个人能力为基础的技能薪酬体系，注重内部公平和变动薪酬，实现分权的薪酬决策。
3、集中战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户。采取集中战略的企业采用参与式的人力资源战略，其特点在于企业将决策权力下放，因此对员工的主动性与创新型都要求
极高。培训着重于员工的沟通技巧，积极发展员工才能，并通过员工对组织目标与工作的认识，彼此产生深度认同感。客户满意度是这类企业最为关心的一个绩效指标。企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供的鼓舞的数量和质量支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价支付薪酬。
?企业不同成长阶段据有什么不同的特征，如何进行相应的薪酬制度设计：
1、初创阶段。企业往往依靠创新和投资促进发展，缺乏充裕现金的支持，所以企业对员工支付的薪酬水平也比较低，而主要通过赋予股权奖励、股票期权等方式实现对创业时期的关键人才的激励。
2、成长阶段。对于那些处于迅速成长阶段的企业，经营战略事以投资促进企业成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应当具有较强的激励性，着重将较高的薪酬水平与中高幅度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是企业可以迅速成长，回报率也高。
3、成熟阶段。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发几管理技巧为主。要做到这一点，就必须以平均水平的薪酬与中等的奖励相结合。
4、衰退阶段。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的激励与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。 ?两种典型的战略薪酬模式：
1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式。薪酬战略分为机械的薪酬战略模式和有机的薪酬战略模式。将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”。
2、Lance A. Berger的战略薪酬整合模型。P265国家文化与薪酬制度：
国家文化(National Culture)指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。包括：(1)权利距离 (2)不确定性规避 (3)个人主义/集体主义 (4)长期导向型和短期导向型 (5)男性/女性。
?组织文化与薪酬管理的关系：
1、职能型文化中的薪酬管理。职能型组织的目的是通过一个组织所占有或者管理的技术来确保一种产品或者服务的稳定生产和提供。这类组织中的薪酬体系必须能够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。在职能型组织中，薪酬的核心元素是基本薪酬。
2、流程型文化中的薪酬管理。流程型组织的目的是满足客户的需要，一切以客户为中心。组织中的工作方式主要以团队为主，因此非常强调团队之间的内部公平性，即在对薪酬进行内部比较时，比较对象往往是不同的团队之间而非单个员工本身。流程型组织与传统组织相比，薪酬范围或者薪酬等级要更宽一些，因为它们更不强调个人的专业化。
3、时间型文化中的薪酬管理。由于时间型组织的战略重点是组织灵活性和技术灵活性，因此它限制管理层及数量并鼓励员工培养多方面的专业技能。与此相对应，其基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的宽带薪酬。时间型文化下的企业也较多地采用奖金计划。 4、网络型文化中的薪酬管理。网络型组织往往是一种虚拟组织或战略联盟。在这类组织中，每个人的薪酬都取决于他对某一特定项目的贡献，所以更多关注竞争性的市场工资率，而对于薪酬的内部公平性很少关注。网络型组织中的薪酬具有某种两极分化的倾向，在这种组织中，福利几乎不存在。
?Gilnow的文化组织分类与薪酬体系：
Gilnow依照组织运行的状态，根据“对员工关心程度”、“对绩效期望的强弱”两个维度，将组织文化分为冷漠型、关心型、严厉型、整合型。从从薪酬制度与组织文化的相互依存关
系，可以看出以下几点：(1)组织文化的改变需要组织薪酬制度的相应改变。(2)薪酬制度的改变必须考虑不同专业员工的需求。(3)薪酬制度必须依照组织情景与文化进行设计与评估。 ?薪酬的横向设计结构：
外在薪酬与内在薪酬的组合模式：高薪—高责任型、高薪—低责任型、低薪—低责任型、低薪—高责任型外在薪酬要素的组合模式：
1、高弹性模式。该模式偏向于低刚性和高差异性的组合，侧重于短期的业绩奖励，奖金、红利等激励薪酬所占比重较大，基本薪酬、福利薪酬比重较低。
2、高稳定模式。该模式偏向于高刚性和较高差异性的组合，薪酬分配主要取决于员工资历、能力及其企业经营状况，基本薪酬所占比重大，保险福利水平较高，奖金、红利等激励薪酬差异较小，员工收入与个人极小的相关性较低而相对稳定。
3、平衡性/调和性模式。该模式偏向于薪酬适度弹性和适度差异性。薪酬分配中注重员工业绩、个人资历、能力和组织的经营状况的有机统一。组织根据自己的战略、工作流程特点和经济效益状况，合理确定薪酬构成形式中各部分所占比例。 ?薪酬组合模式的其他影响因素：
Bruce R. Ellig所著的《经理薪酬完全手册》中，将薪酬的基本要素划分为：工资、员工福利、短期激励、长期激励和非现金报酬(也叫经理津贴)。 ?构建战略薪酬管理体系的流程及其对人力资源管理的要求： 流程：
1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。
2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略薪酬决策(薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面)。 3、将薪酬战略转化为薪酬实践。 4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。 ?对管理职能的要求：
1、薪酬战略应与组织的战略目标紧密联系。 2、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。
(从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型) 制定战略薪酬体系的基本逻辑：经营的战略和关键成功因素→执行战略所必需的关键行动→表彰这些期望行为所必须达成的项目和目标 ?战略薪酬管理的变革特征：
1、薪酬系统和机制的转变。(1)以总薪酬系统，而不是以单个薪酬要素的管理为基点。(2)强调对人的行为和员工绩效的开发。(3)突出薪酬机制的激励效应。(4)带有凝重的企业文化内涵。
2、战略基准的转变。是将企业薪酬管理整合到企业总体战略目标之中，与人力资源开发管理战略紧密结合在一起，把薪酬管理作为实现企业战略目标的重要途径。
3、薪酬目标管理的转变。战略薪酬管理是将企业目标与劳动者个人目标有效结合在一起，将目标定位为如何发挥企业的人力资源优势，实现企业发展和管理创新。
4、薪酬工作重点的转变。综合、全面和多元性是战略薪酬管理的突出特点。战略薪酬管理将薪酬管理的重点由基础薪酬转向激励薪酬及福利薪酬的开发，体现的是按照员工的最终工作结果和为企业所做的实际贡献支付薪酬的基本原则。这种种新的转变有助于新管理机制的生成。
5、管理方式的转变。战略薪酬管理打破了企业各环节之间分割、短期和刚性的状况，还用多元化的管理模式解决众多的问题。这些管理方式的创新，在增强企业外部竞争力、提高内部效率和员工凝聚力以及职业开发等方面，都可以起到传统薪酬管理所不能及的作用。 ?高层管理人员的工作特征及其薪酬结构，这些特征对其薪酬管理产生什么影响以及表现在哪些方面： 高层管理人员的管理劳动表现出较高人力资本的投入、成果的无形性、效益的滞后性和效益的间接性。这些特征对高层管理人员与薪酬管理与绩效考核提出了难题：
一方面，成果的无形性要求考核高层管理人员的工作必须通过低层次管理者和被管理者的劳动成果进行考核，企业生产的最终产品中凝结着高层管理人员和低层次管理工作的效果； 另一方面，管理的效益只能从高层人员的经营战略、人事决策、创新效益和资本分配效益来衡量。
1、基本薪酬。基本薪酬是高管人员的基本收入。一般会占到薪酬总额的1/3至2/3不等。从总体上来说，绝大多数企业都会选择事高管人员的基本薪酬超出，至少是相当于市场平均水平。
2、短期激励。对高层管理人员的短期激励主要是奖金。奖金是企业高层管理人员薪酬的重要组成部分。企业向管理人员支付奖金，意在对其在特定的一段时间里为组织绩效做出的贡献进行补偿和奖励。通常意义上的奖金都是以组织的总体经营绩效为基础的。
3、长期激励。(1)高层管理人员在企业中的作用越来越重要，然后所有者对其工作和努力程度进行有效监管的难度较大，而长期薪酬激励是对其进行有效激励的最佳途径之一。(2)长期激励方案与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，通过经济上的利益促使高管人员和企业的经营目标保持一致，从而激励他们关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。(3)长期激励给企业提供了一种合理避税的机会，另外由于对高管人员的奖励是在几年之后支付的，可以为企业节约一定的薪酬成本。
4、福利。(1)在职福利：在公司内部为高层管理人员提供舒适的工作环境如豪华的办公室、在公司外部为高层管理人员的工作提供良好的服务如代缴更新知识的学费、在生活上为高层管理人员提供优雅的个人居室，对高层管理人员在生活方面遇到的问题尽量给予解决、享受各种待遇如带薪度假。(2)退休福利：建立高层管理人员社会保障制度，设计各种形式的“金色降落伞”、废除国有企业高层管理人员硬性划线退休制度、实施高额退休金计划、允许高层管理人员退休后在企业董事会中担任董事或企业高级顾问之类的角色
(高管人员薪酬评价的业绩指标：绝对业绩评价指标。包括市场价值指标、会计或财务指标；相对业绩评价指标)
?企业员工薪酬计划编制的程序是：①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。 ?说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。
答：企业年金设计程序是：①确定补充养老金的来源；②确定每个员工和企业的缴费比例；③确定养老金支付的额度；④确定养老金的支付形式；⑤确定实行补充养老保险的时间；⑥确定养老金基金管理办法。
?补充医疗保险的设计程序：①确定补充医疗保险的来源和额度；②确定补充医疗保险金支付的范围；③确定支付医疗费的作用；④确定补充医疗保险基金的管理办法。 ?如何确定企业报酬总额？
答：企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，\所有员工\，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。 ?什么是高报酬问题？
答：每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。 ?什么是高差距问题？ 答：开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 ?什么是报酬设计要点？
答：1、建议采用\基本工资+技能工资\的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行 ?团队的类型和特征：
团队是一些具有互补性技能、致力于共同目的或某些业绩目标，并且互相负有责任联系的人。根据这个定义，又讲团队大致分为三种类型：
1、平行团队。一般是为解决一些特定问题而组建的，这种团队既可以是暂时性的，解决问题后即告解散，也可以是长期性的。其特点都是“兼职性”。
2、流程团队。具有“全职性、长期性”的特点，是是公司集体配合的主力军。通过其成员的共同合作来执行某项工作或某项工作流程。
3、项目团队。与平行团队相反，要求团队在项目期间进行“全职的”工作。与流程团队不同的是，项目团队通常由公司内各种不同职能和级别的人员组成，他们的能力、接受教育以及专长等都不相同