腾讯采用的多元化模式属于同心多元化战略模式，其新增业务或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、关联的，可以共同利用本企业的原有的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。该模式多以产品模仿和市场跟随的形式，虽相应的减少了企业在新产品开发、信息收集大量经费和风险，但是缺乏自身的独创性，在面对互联网产业技术的快速更新的大环境时，难以真正得到消费者的青睐，很难创造出属于自己专属品牌形成一种垄断来获取经济利益，这种产品模仿和市场跟随的封闭多元化方式引起和很多竞争对手的不满。所以只有通过于相关领域的专业公司进行合作，建立战略伙伴，建立企业平台的战略模式，才能既避免了企业在缺乏市场份额或者缺乏技术支持的情况下容易出现公司的大规模亏损和企业运营风险，又可以使企业双方产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。
2、差异化战略：
图4-5 腾讯差异化战略具体内容
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略总结而来。
实施差异化战略的企业，为了使自身产品在竞争对手中争取到更多的用户数量，需要向用户提供独特的产品和优质的服务，增加用户对产品对黏性，形成用户对产品或服务的消费偏好。这就势必需要企业在产品的研发、生产、制作、营销过程中投入大量的资金与人力。
在实施差异化战略的过程中，企业需要不断寻找新的方法、新的技术来更新自身的战略，以此增加企业的创新能力。差异化战略可以分两方面实施，一方面是研发人员的培养；另一方面是技术能力的培养。腾讯于2007年在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院一一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的资助研发，为腾讯技术的领先地位奠定基础。目前，腾讯的自主创新工作己经融入到开发制造、企业运营、产品销售等各个环节中。
（二）腾讯组织架构第一次变革
349251430020渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务2005年，公司员工增至2000人，此时的腾讯多元化战略布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务等，CEO负责所有业务部门这种组织架构已经不再适应腾讯的发展，高额的协调成本会造成员工紊乱、部门混乱的局面。腾讯进行了第一次组织架构变革是将业务单元BU化，将原来的模块分工制度改为业务系统制度。职能制组织架构如下图所示：
图4-6 腾讯创业期职能制组织架构图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。
职能制组织架构主要是用于中小型企业，产品比较单一，随着企业迅速的增长，这种模式存在许多弊端。当内部负责度、外部不确定性超出了智能制架构允许的限度时，就会出现战略与架构的矛盾。所以，腾讯在发展期采用业务系统制组织架构，整合业务单元，重新划分组织内部功能，具体如下图所示：
-4699099695总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系
图4-7 腾讯发展期业务系统制组织架构图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。
业务系统制组织架构主要适用于产品多元化的企业，由于管理幅度的限制，分力需要形成合力。四大BU和四大体系的分类在一定程度上解决了腾讯协调部门的问题，降低了协调成本，每个事业部的EVP就相当于业务的CEO，提高了完成效率，也提高了工作动力。
（三）腾讯第三阶段商业模式变革总结 腾讯在成长期商业模式变革形成的原因是:（1）互联网行业的快速发展推动腾讯扩大业务范围，市场竞争的白热化使其寻求差异化经营。腾讯是伴随着互联网行业的爆发式增长而成长的，门户网站、网络游戏、C2C、搜索等新兴业务的崛起很快吸引众多公司进入这些领域，由于每个领域都有强劲的竞争对手（门户——新浪、网游——盛大、C2C——淘宝、搜索——百度等），腾讯的新业务必须差异化定位才能拔得头筹。如腾讯网门户定位为青年门户网站，C2C拍拍网提倡“沟通达成交易”的理念，避免同质化竞争；（2）多业务的发展、用户多元化的需求势必会形成企业多元化的战略理念。腾讯的业务架构策略以QQ庞大的用户基础为核心，搭建“一站式”在线生活平台的业务布局；（3）通过重塑灵活的组织架构和高效的运营体系，支撑商业模式稳健运作。腾讯从2005年第四季度开始，根据新业务拓展的需要，对公司组织结构及薪酬绩效体系进行了变革，将公司结构重新归类细分为八大单元：根据业务体系划出四个业务系统——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务、网络媒体业务；根据公司日常运转划分出四个支持系统——运营支持、平台研发、职能系统、企业发展系统。 三、腾讯成熟期商业模式变革
2010年，腾讯QQ在线人数突破1亿。但这一年的“3Q大战”使腾讯受到公众的不良舆论。当互联网出现某个新产品时，腾讯会跟进开发类似的功能，之后背上了“抄袭”的恶名，在这种“模仿、封闭”的方针下腾讯无法走的更远，于是乎腾讯开始了战略转型，首先第一步做的就是并购。这几年，腾讯共斥资537亿元并购80多家公司，这80多家公司处于各个行业的不同领域。
表4-2 腾讯成熟期并购投资企业统计
时间投资企业金额并购企业金额领域
2010.4 DST（10.26%经济权益） 3亿元其他
2010.4网域（29%股权） 1.418亿元游戏
2010.8Discuz （完全收购） 2.8亿元其他
2011.1同程网（30%股权） 5000万元电商
2011.2高朋（50%股权） 3.25亿元电商
2011.2Riot（完全收购） 16.79亿元游戏
2011.4 A-fund（共同出资） 1亿美元移动
2011.5华谊兄弟（4.6%股权） 4.5亿元其他
2011.5 好乐买（C轮融资） 3.2亿元电商
2011.5艺龙（16%股权） 8440万美元电商
2011.6 柯兰钻石 3.2亿元电商
2011.6 创新工场（共同出资） 7亿元移动
2011.7金山软件（15.68%股权） 7.3亿元其他
2012.2 热酷（战略投资） 不详游戏
2012.3游戏谷共持有62.5%股权） 1.35亿元游戏
2012.5易讯（控股） 不详电商
2012.5 买卖宝科技（战略投资） 4亿元移动
2012.7 乐蛙科技（战略投资） 5000万元移动
2013.6金山软件（17.99%股权） 2.8亿元其他
2013.9搜狗（36.5%股权） 4.48亿美元其他
2014.1 滴滴打车（融资） 3000万美元电商
2014.1华南城（9.9%股权） 12亿元电商
2014.2大众点评（20%股权） 不详电商
2014.3乐居（15%股权） 1.8亿美元电商
2014.3CJ Games（28%股权） 5亿美元游戏
2014.4四维图新（11.28%） 不详地图
2014.658同城（19.9%股权） 7.36亿美元电商
2014.9 医疗健康网站丁香园（战略投资） 7000万美元电商
2014.1 挂号网（融资） 1亿美元电商
2015.4Glu Mobile Inc（14.6%股权） 1.26亿美元游戏
2015.5欢网科技（7.143%股权） 5000万元移动
2015.5Pocket Gems（20%股权） 6000万美元游戏
2015.8 人人车（C轮融资） 8500万美元电商
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股年报并购数据统计而来。
腾讯并购类别分布特征如下：
2285995080并购类别分布特征一、2010年后23个行业全方位并购二、网游行业并购比重大三、舍弃电信增值业务并购四、加大电子商务和移动端并购力度并购类别分布特征一、2010年后23个行业全方位并购二、网游行业并购比重大三、舍弃电信增值业务并购四、加大电子商务和移动端并购力度
图4-8 腾讯并购类别分布特征
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股并购数据编制而来。