2010年，腾讯的多次并购使得企业再一次的扩张，尤其在游戏和电信增值两个领域，几乎对互联网各个分支进行了全方位的覆盖。通过观察腾讯年报中营业收入的数据可以发现，网络游戏业务的营业额超过了50%，可见腾讯将游戏放在了最重要的位置，每年几乎都会有游戏业的并购。对电信增值业务的止步源于国家政策，行业盈利逐渐消退，腾讯便终止了并购。 2011-2014年，腾讯在电子商务及手机软件领域每年都有并购行动，2011年收购了易讯、好乐买等电商网站部分股权，2012年加大对易讯的控股，2013年收购美国电商公司，2014年战略投资了京东和大众点评网。在手机移动客户端腾讯收购了魔乐软件、滴滴打车，还投资了在线地图软件四维图新。这说明腾讯将未来的重点放在了电子商务与移动客户端的融合上。下面将从三个方向论述通过前期并购企业的扩张以及并购后企业的战略转移使得腾讯成熟期商业模式的变革。
（一）腾讯网络渠道搭建变革
1143000114300无线端（手机）Web端（网络） 客户端（PC）QQ基础服务账号共享金融体系无线端（手机）Web端（网络） 客户端（PC）QQ基础服务账号共享金融体系
图4-9 腾讯网络渠道变革图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股商业模式变革数据编制而来。
腾讯面向移动互联网做出的对策是通过抢占市场在短时间内推出众多业务，抢占移动市场，积累用户资源。然后通过手机平台将业务嫁接，这一点实现的基础是腾讯研发的软件能够支持各种手机的操作系统，便于产品的迅速推广。最后，腾讯将自立门户开发自由手机操作系统，逐渐巩固移动互联网版图。Web端面向的是在线服务，客户端则是以桌面软件为载体提供网络服务，这一切都基于网络渠道的变革。 466724330835业务系统制组织架构事业群制组织架构变革业务系统制组织架构事业群制组织架构变革（二）腾讯组织架构第二次变革
图4-10 腾讯组织架构变革
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织架构数据编制而来。
从2010年迄今为止，腾讯内部环境发生了变化。从内部结构来看，首先企业员工人数激增，达到20000多人，每个部门不能够使每个人员参与，使得员工积极性下降，组织效率地下；其次，扩张企业后按照原有的业务方式操作使得业务交叉，造成了一部分资源浪费；最后，业务量的增大，也使得内部无法协调。业务系统质组织架构的缺陷由此可见：每个业务线之间的产品无法对接。所以腾讯组织架构产生了第二次变革，如下图所示：
085725企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）移动互联网事业群（MIG）网络媒体事业群（OMG）社交网络事业群（SNG）技术工程事业群（TEG）六个事业群一个独立公司腾讯电商控股公司（ECC）企业发展事业群（CDG）互动娱乐事业群（IEG）移动互联网事业群（MIG）网络媒体事业群（OMG）社交网络事业群（SNG）技术工程事业群（TEG）六个事业群一个独立公司腾讯电商控股公司（ECC）
图4-11 腾讯成熟期组织架构图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织架构数据编制而来。
事业群制是把公共的研发资源平台化，从而让每个独立的事业群更专注自己的领域，提高公司的资源效率。这种组织结构区分了各自业务，明确了方向和目标，资源分配更加有效。“微信”的推出，使得腾讯看见了内部架构的不足，腾讯进行组织架构的变革是为了使各个部门能够独立核算，明确各个部门的权利和义务，部门间卡法产品的范围也能够得以明确。更加重要的是通过将功能相似的产品归于同一个事业部，能够使功能重复的产品在部门内部的竞争中优胜劣汰，避免资源的浪费，也可以提高团队的创新能力。
（三）腾讯企业战略第二次变革
2011年，腾讯推出微信击败了米聊，同时制定了“开放式平台”战略，形成腾讯QQ、QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜和微信八大开放品台，并凭借前期所形成的庞大的网络效应，吸引众多第三方运营商的加入。一方面提升了用户黏性，使得腾讯在所有领域能够提供优质服务，另一方面与其他企业实现共赢，提升了企业价值。
未来的商业使无边界的世界。在这个前提下，衡量企业跨界能力的一个关键因素是开放性、生态性。在一个自我封闭的系统运行，企业各个方面的变革都难以实现。不能以开放的平台去容纳第三方合作伙伴就无法形成优秀的商业模式。
114299121920封闭性战略开放性战略“互联网+”战略变革封闭性战略开放性战略“互联网+”战略变革
图4-12 腾讯企业战略第二次变革图
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。
1、开放性战略——用微信连接一切
2013年9月16日，腾讯与搜狐、搜狗达成战略合作关系。腾讯向搜狗注资4.48亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务、QQ输入法业务和其他相关资产并入搜狗，交易完成后腾讯随即获得搜狗完全摊薄后36.5%的股份。同日，腾讯股价上涨，报418.2港元，市值约7772亿港元，约合1002亿美元，成为中国首家市值超1000亿美元互联网公司。 476251556385与京东战略合作，剥离以下业务：QQ网购、易讯物流、C2C拍拍网、腾讯数码、腾讯电商与搜狐、搜狗战略合作，剥离以下业务：腾讯搜搜、QQ输入法腾讯重点业务：微信支付（民营银行牌照）手机游戏移动广告双赢与京东战略合作，剥离以下业务：QQ网购、易讯物流、C2C拍拍网、腾讯数码、腾讯电商与搜狐、搜狗战略合作，剥离以下业务：腾讯搜搜、QQ输入法腾讯重点业务：微信支付（民营银行牌照）手机游戏移动广告双赢2014年3月10日，腾讯以2.14亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%。同时京东腾讯还签署了电商总体战略合作协议，腾讯将旗下拍拍网C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移予京东，同时京东还获得易迅网少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。 图4-13 腾讯与京东、搜狗战略合作 资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。
在前期并购扩张中，有一些价值链很多的产品例如音乐、新闻等，如果用腾讯的巨大流量，能够取得市场地位，但是没有很强的长尾特征。所以类似这种业务必须剥离出来，由过去的“一站式服务”转变成“专注服务”。腾讯将这类服务交给了商业合作伙伴，一方面减少了竞争，另一方面节省了内部资源。所以腾讯的开放性战略的第一步是用微信将每个人同其他人紧密连接到一起，通过语音聊天、视频聊天、即时对话、小视频、朋友圈分享等基础服务功能，网络更多的用户。第二步，将微信应用于公众平台，支付、硬件平台开放、企业平台开放，与电视、空调等设备互联，以及滴滴打车、大众点评等线下服务的连接，让微信融入人们的生活。第三步，将微信作为一个连接器，连接一切服务、软硬件等。这就是腾讯开放性战略背后的目的：连接一切。
2、“互联网+”战略：
2012年8月，腾讯、阿里巴巴集团、中国平安，合资成立上海陆家嘴金融交易所。——互联网+金融 2014年7月31日，新东方宣布与腾讯共同成立北京微学明日网络科技有限公司，注册资本3000万元。——互联网+教育
2014年9月2日，医疗健康网站丁香园宣布获得腾讯7000万美元战略投资，与腾讯开展多平台的合作，包括微信与手机QQ的对接。——互联网+医疗 2014年12月12日，腾讯公司旗下民营银行——深圳前海微众银行已正式获准开业，这是中国首家民营银行。——互联网+银行
2015年9月11日，腾讯公司副总裁孙忠怀宣布企鹅影业成立。2015年9月17日，腾讯在北京宣布成立全资子公司腾讯影业。——互联网+电影
腾讯认为未来发展的经济格局是以互联网为主导，联合各个传统行业，加快其产业改革，达到重塑传统行业的目的，形成信息通信技术与传统产业的全面融合的局面。
从广度上看，“互联网+”正站在信息通信业的立场，以点面传播速度全面渗透到第三产业，形成了如“互联网+金融”、“互联网+交通”、“互联网+教育”等新兴产业，并逐渐朝着第一和第二产业前进，如“互联网+工
业”、“互联网+农业。在第三产业的成功试水为第一、第二产业奠定基础。互联网工业逐渐向装备制造和能源、新材料等产业领域渗透，将全面推动传统工业生产方式的转变；互联网农业网络销售方式也正向产业领域渗透，在不久的将来会给农业带来新格局。
从深度上看，“互联网+”正在重塑整个产业链环节。在横向上，将信息技术运用到销售、采购、制造、运营多个环节。在纵向上，将互联网进一步拓宽，通过互联网把人与传感器、控制器、机器连接在一起，形成人与物、物与物的全面连接，促进产业链的全面开放融合。
34289966040金融医疗教育工业能源农业文创智慧生活腾讯QQ微信腾讯地图“互联网+”商业生态系统金融医疗教育工业能源农业文创智慧生活腾讯QQ微信腾讯地图“互联网+”商业生态系统
图4-14 腾讯“互联网+”战略
资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略数据编制而来。
腾讯作为互联网的连接器，最终的目的是通过微信、QQ的基础平台联合地图街景与生活等连接在一起，构造一种商业生态系统，这就是腾讯在战略上最终的变革，抛弃众多非核心业务，回归本质，专注做回连接器。通过QQ连接生活，打造24小时生活圈，通过微信连接设备，形成软硬件体系，通过地图定位连接各种应用，实现全方位的共赢。
（四）腾讯第四阶段商业模式变革总结
腾讯在成熟期商业模式变革主要体现在以上三个方面。通过无线端、网络端和客户端的业务搭建改变了原先单业务的体系，有利于业务资源的整合；组织架构的变革改善了原来混乱的业务模块体系，提高了资源使用效率；企业战略的变革明确了腾讯今后的企业目标，确定了重点项目和核心价值。这三个方面的变革直接体现出腾讯在成熟期商业模式变革所带来的正面效应，为构建出商业生态系统打下铺垫。第五章腾讯控股商业模式变革对财务绩效影响研究