第五章 职位轮换
一、职位轮换的对象
(1)在同一职位超过五年的管理人员；
(2)大学本科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先；
二、办理程序
(1)每年根据公司运作需要，由综合部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单； (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行；
第六章 储备领导者管理
一、储备领导者的条件
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位；
二、工作流程
(1)确定关键职位。综合部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求；
(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选； (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核； (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续；
第七章 领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 一、找出年度考核成绩为“不合格”的，不合格的领导者；
二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由综合部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，综合部和所在部门经理进行分析； 三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准；
(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行； (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换；