半决赛中?一休?选择首期投产ABD，次期进C，首期大量库存D，而次期不产D，这里的战略性库存是指D产品。根据?一休?的分析，其战略意义在于：
1．由于首期大规模雇人，而机器未见增长，次期人机比极度不协调，在不浪费工人资源的情况下，强行产D是极其困难的；且如果同时生产四种产品，产能过于分散，而此时的AB的盈利能力较高，CD在低价下大量生产无疑是利润的损失。
2．根据市场进入壁垒理论，首期产D如全部销售，则必将以极其低廉的价格，廉价出售之后意味着次期又不得不大量投产暂时不是很赚钱的D。而如果首期大量库存，那么首期D在高价下的利润率是较为可观的，同时正好次期由于前期的库存所在而不必大量投产D，从盈利从人机比来看较为不错的。同时次期由于市场的完全进入，市场的突增是爆发性的，大量库存的产品D在无需降价的情况下即可完全销售。一般而言首期的库存量，应尽可能使得首期价格与次期价格基本平衡时，如某价格下首期出售三分之一，次期在价格不变的情况下出售剩下的三分之二库存。
该战略雏形始于06年大赛期间，在北工商校代表队备战07年全国大赛的过程中得到完善，主要得益于?一休?、?悠悠?等诸团队的潜心研究，该库存战略成为北工商07年全国大赛的经典开局，并在由?一休?发起的07年暑期全国友谊赛期间被广泛认同与接受。
UFO公司研究成果
经验分享之(一)~~生产决策篇
为了帮助初次参赛的同学,尽快的了解比赛,熟悉比赛,本公司经全体成员的协商,决定连续奉献给大家一些比赛经验和教训.经过二十几场热身比赛,提供给大家所有的经验教训完全是实践的结果.希望大家能够少走弯路.取得好的比赛成绩.
本期分享的几条关于生产的决策,是最基础的(这些如果不掌握或具备,建议就不要在玩了)销售,价格,财务,现金流,以及评判的7项指标分析,我们会后续提供,请关注.
1 生产决策 大家在做生产决策,安排生产的时候,一定要用生产决策的软件模型(就是两张联结的EXCEL表).建议大家搞到北大光华王其文教授那个生产决策计算表.没有这个,就不要玩这个游戏了.
2 根据规则,确定四种产品分属哪种类型(劳动密集,机器密集,原料密集等),以后各期,要根据实际当期人数和机器等数量情况,确定自己的产品比例. 3 四个产品的生产搭配原则是:每个班次中,一种劳动密集型的产品搭配一种机器密集型的产品.比如:A搭配D B搭配C 等等.
4 在比赛中,要按照市场需求为重,而不是生产成本为重的原则做生产决策. 须知需求可以影响价格和利润,不能单纯保守的按照成本原则.节约成本出来的那点利润,比起需求导致提价多出的利润,经常是微不足道的(如果市场饱和,抓内功还是有必要的)
5 加班 在产能小于需求的情况下,获得最大产能的一个基本经验是,不要在第一班加班,会影响第二班及其加班的产能(比赛规则限制的原因,)
6 游戏的前期 主力产品应该是AB 游戏的后半期,A的比例会不断下降到微不足道,CD最终将是主力产品.这个规律,不要试图去打破
7 安排生产的程序一般是这样的:首先 从会计项目栏看自己的库存数,包括在各市场没卖出的,其次 看各市场对该产品的上期需求数量(要参考上期,还要考虑本期实际),实际销售数量和预定数,得出一个大约的生产计划数,四个产品都搞好后,分析自己的产能,产能往往较小.因此,在在四个产品中进行取舍(依据主要是:利润,产品生产搭配,原材料.市场占有率,新闻等)当然,各自产量确定以后,还可以根据产量与需求情况灵活调整各个价格.
8 机器的购买.根据普遍的规律,各公司在前期,要尽各自最大的能力,去发债,甚至动用大部周转资金,买更多的机器,(可以银行贷款和下期继续发债来应付下期开支,一定要计算好预留的资金,否则容易资金断链把自己给玩死)16个
公司中,最终胜出的前两名,好象还没有哪家的机器数量排在五名以后的.机器数量,往往决定了你的最终成绩,这点,请大家深刻理解.
先总结这些有关生产决策的经验.如果大家关注并感兴趣,我们将会继续为大家提供.谢谢大家,并祝大家参赛取得好成绩. 经验分享之(二)~~~怎样罩住你的~死穴~~资金断链
游戏玩到一定水平了,就会碰到资金断链的风险.如果你还没有为这个问题担心或困扰,那么，你需要继续历练。呵呵。 以下面的案例来给大家做个说明:
第**期会计项目收 支 本期收入 本期成本 现金累计
-------------------------------------------------------------- 上期转来 5002370 ( A ) 还债券本金 - 496800 4505570还债券利息 - 197683 197683 4707886新工人培训费 - 0 197683 4707886解雇工人安置费 - 15600 213283 4292286工人基本工资 - 681252 894535 3611034机器维修费 - 60600 955135 3550434购原材料 - 1513000 2037434购原材料优惠 + 75650 75650 2113084购材料运费 - 35260 990395 2077824使用材料费 2547600 3537996特殊班工资 - 677952 4215948 1399872管理费 - 31000 4246948 1368872成品运输费 - 922672 5169620 446200广告费 - 190000 5359620 256200促销费 - 200000 5559620 56200(B)======
销售收入 + 11703780 11779430 11759980废品损失 - 143464 5703084 11616516折旧费 1212000 6915084产品库存变化 1446520 8361604原材料存储费 - 63690 8425294 11552826成品存储费 - 39942 8465236 11512884本期纳税 - 994258 10518626购买机器 - 4800000 ( C ) 5718626 (D)
-------------------------------------------------------------- 在这里,请大家注意四个关键数字A B C D，其中，死穴是数字B，当B小于零，尤其负很多，连运费开支都无法负担的时候，本期你会立刻被点穴冻结。如果你的银行贷款额度不够，也不能继续大量发债，并且市场上没有大量积压（这时候的积压反倒成了救命稻草），那么，即使你的公司净资产再多，以往成绩再好，下期等待你的，就是死路一条。游戏不准你变卖资产，不准你抵押贷款，甚至不准你解雇工人（你没钱做安置费）恐怕只好等者没发工资的工人来砸机器了。
有人会问下面的问题：
1 为什么非要把资金弄的那么紧张？上期多留点不行么？
2 怎么控制B大于零呢？也就是问怎么才能保证上期预留的资金A（加本期的融资）足够本期回款前的开支呢？
对于第一个问题，这里涉及到两个问题，一个是资金使用效率问题。另一个是产能与需求矛盾的问题：游戏的多数期间，往往产能小于市场需求（短期提价是个办法，长期必须靠增加产能：机器和人员）根据规律，买到更多机器的公司，往往占据有利位置（理由很简单：可以扩大产量，增加产品的品种，扩大利润，大幅度提高市场占有率、实行更灵活的营销策略）因此，购买更多的机器，往往是各公司竞争的重点。
另外，游戏的最后几期，不再买机器了，需要大量分红或者把多余的资金买国债以免资金闲置，也要准确计算出剩余的资金，同样是上面的道理，就不在多说了。
关于B，建议控制在20万以内，不必非要接近零，以防万一，稍有闪失，后果相当严重。
第二个问题。保证本期初资金足够本期的开支，必须精确计算各项开支（注意是开支不是成本）（从还债券本金到促销费）各项开支的确定，在生产决策、运输决策和销售决策之后进行，虽然计算比较复杂，但是这是基本功，最好专人负责（建议根据各公司规则制作EXCLE表）。数据计算的准确，是上期决定预留资金以及本期融资数额的前提。关于C（指本期可以用于购买机器或其他）和D（本期末资金余额），需要明确的是，先确定了D再确定C而不是相反（相同的道理，要先计算下期开支）。
资金的规划，是个长期系统的工程，本期的现金流跟前后各两期都有密切关系，需要统筹规划，这样才能从宏观上保证资金的安全。（另：银行贷款额度是个蓄水池，要充分利用好。）
根据我在现实以及这个游戏中的体会，“现金为王”这一企业经营的金科玉律，确实值得引起大家足够的重视。也相信大家能够在经营中获得顺畅安全的现金流。
半夜了。看了看自己参与的那几个公司资格赛的情况，四个全是第一。不过我知道，真正的比赛还早，我们一起努力。
以上，各位小坏蛋儿们（昨晚在光华楼听“大李其教授”讲-从历史看中国经济的发展-，学的一个对大家的呢称）觉得有点参考价值的话，希望多多支持我的博客。刚刚开通没多久，希望有更多的经验跟大家分享，也希望认识更多的朋友~~
经验分享之(三)~~~~研发篇
当你发现对手的价格比你高出1000,可是市场占有率却是你的两倍的时候,请不要吃惊和困惑.因为,是到了你该增加研发的时候了.
规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训
等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求. 各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下： 产 品 等级 1 等级 2 等级 3 等级 4 等级 5 产品 A 100000 200000 300000 400000 500000 产品 B 200000 350000 480000 600000 700000 产品 C 300000 480000 600000 720000 850000 产品 D 500000 600000 700000 820000 950000
1在这里,大家可能最关注的是两个问题:第一,研发会增加成本,第二,研发能促进需求的增加.其中,增加的成本是确定的,但是增加需求的幅度,却是我们未知的.根据我们的推测,等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系(我们将会在热点讨论-价格-中做进一步的假设检验和回归分析)
2 无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路
(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张.
(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB,也不要同时研发CD.前者的弊端很明显,造成产能浪费,产品单一,缺少利润增长点;后者的弊端是,造成产能严重不足,成本投入过大(综合排名影响很大).至于对CD如何取舍,要看具体情况.我们会在后期的各种初始实战策略里做进一步分析.
(3) 比赛的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.研发投入尽量在前面各期进行.因为最后的冲刺阶段,对利润指标的追求会近乎疯狂,从会计角度来看,还一定要进行盈余操作.此时进行研发,势必影响各项评分指标.
(4) 研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候,或者上期需求远远小于本期计划产量的时候,是研发的最合理时机.千万不要搞出:本期没计划生产B却对B进行了一个提高等级的研发的笑话.同时,现金流也是要考虑的一个因素(资金充足与否,也限制着研发的投入时机).
(5) 研发的成本,最终是要分摊到各个产品中去的,10万的成本投入进去了,一定要计算本期和下期总产量以及各个单产品应该分摊的成本比例(不一定非要按这个涨价,但是绝对要参考),做到心中有数.在以利润为最主要考核指标的比赛中,时刻要计算每一项成本投入的回报