??6. 新老企业制定《员工守则》有什么不同?新企业要注意的问题是什么? ??7. 如果你是陆总经理你怎样处理大李和小张违纪的问题?
??8. 现场叉车失火双方管理人员行为态度各不相同,你如何理解这种差异? ??9. 进入异文化环境领导者如何实施有效的管理?
??10. 下次董事会要专题研究员工培训问题,你作为董事长针对CT公司的现状要向培训工作提几条具体的要求和意见。
案例10 某机构组织的人事变动
鲁迪，男，三十出头，是某党政机关宣传部副科长。他年轻，有朝气，充满活力，而且多才多艺，富有开拓精神。无论是文笔还是计算机都非常在行。由于工作努力，又讲求方法注重实效，在宣传部的部门领导及其上级领导中都印象良好，深得宣传部部长袁真的信赖。时值初夏六月的一个晚上，鲁迪正在办公室加班，政治处处长常青走了进来。常青四十多岁，主持政治处工作多年。平时与宣传部工作接触很多，相互之间较为熟悉。常青的到来使鲁迪颇感诧异：“常青处长，这么晚了还没回家呀？”常青说：“哦，刚刚和主管我们这块工作的张副书记聊了聊。”鲁迪没在意，应了一声：“哦。”常青坐到鲁迪的对面的椅子上，点起了烟，打开了话匣子：“小鲁啊，你可知道你们这排副科和科员都要大调动？”鲁迪平时对小道消息向来不关心，也不会去打听，一般的非正式消息传来，他也不会放在心上，但听说是有关自己的，且很突然，不禁问了一句：“为什么？”常青瞪大眼睛：“你一点都不知道？”“知道什么？”“我们处小李要调到外地去，而且教育处小余也要调到局长办公室当秘书，这他俩一走，两个处都缺人手。人事处拟从外面再招两个人进局来，但都是新手，不适合直接从事他俩的工作。这小李和小余一个是科长，一个是副科，跟你一样，都有多年的工作经验才从事现岗位的，新手显然是不合适的······”“那怎么办？”鲁迪跟着问了下去，常青吸了口烟，款款道来：“我倒是很看中你的，但我听人说你工作很不踏实，不知道是不是真的？”听了这话，鲁迪不禁有点急：“是谁告诉您的？”常青说：“这我就不方便说了，但我确想知道你具体的工作情况。”“我目前从事的是······”于是，鲁迪将自己的工作一五一十地全说了出来。听得常青频频点头。时间一分一秒地过去，不知不觉已到关大门时间，俩人很投机地一边谈一边离开了局。
回到家，鲁迪啥也没想，倒头便睡了。第二天一早，鲁迪照常在宣传部上班。十点钟，部长袁真的电话铃响了，他接听完后，对办公室的人说到张副书记那里去一下，就出了办公室。过了半个钟头，袁真部长回来，将鲁迪叫到会议室说：“局里想调你到政治处工作，不知你觉得怎样？”鲁迪立刻就联想到昨晚的事，但确实没料到这么快就有了反映，在心里就想：“唉，昨晚真不该在常青处长面前那样表白的，闹得他可能还以为自己很想去他那里，可现在怎么办呢？”鲁迪想了一下，说：“这消息太突然，我一时想不出该怎么办，您是什么意见呢？”袁真部长说：“依我看，如果是升调，那我肯定同意你走，但这是个平调，所以我想听你的意见。如果你想留的话，我会极力留你下来，如果你不想留，我也尊重你的意见。总之，一切以你的意见为主。”鲁迪垂下头，说：“谢谢您这么体谅我，可我想得到指点。”袁真部长说：“从我这个角度来讲，我当然希望你不走，但从你个人发展的角度，我想你该走。为什么这么说呢，我们部的马科长将你罩住了，长远来看，不利于你尽快成长。”谈到马科长，这里须特别说明一下：马科长年纪三十三，比鲁迪大不了多少，在宣传部，马科长负责对外宣传组织工作，应该是鲁迪和其余几个科员的直接领导。马科长做事不务实，只知道空谈一些大道理，也不善于具体策划组织某项事情，但在许多对外的场合都表功争赏，绝
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不让他人忽略自己，但却总是忽略自己的下属。袁真部长对此非常清楚，因此如是说。鲁迪一方面很佩服部长对他们工作的情况观察入微，一方面对政治处处长的美意难以应付，怕一时的失误得罪了他。正在犹豫当中，袁真部长又说道：“你觉得呢？”鲁迪说：“您确实分析得很对。这样的机会对我来说也许很好，但就感情而言我这么多年一直跟着宣传部，确难割舍，我想还是留在这里。可政治处那边······”“你不用担心，你想留下来，我来担这个责任，我去找局长说。”
事隔不久，常青所说的大变动得到了证实：宣传部，政治处，教育处，老干处，财务部，后勤处等近十个部门的年轻人岗位被变动。其中，大部分人对岗位的变动没什么不满意，究其原因，主要是因为都是平调，对待遇没影响。但是也有有意见的，由于变动所涉及的部门较多，部门间为人才的问题患得患失，原本只涉及三个部门的，现在十多个部门牵扯进来，难免有几个被动变化的，因此有人觉得被当了牺牲品。但总的来说，局长对此次的调动工作还是挺满意的：年轻人们轮岗，有利于个人的培养；部门领导们也没有起多大的纷争，稳定工作还是做得不错；特别是在这次变动中发现了几个好苗子，都是各部门争着要的人。 不管怎样，鲁迪还是很感谢袁真部长最终将自己留了下来而没有开罪他人。这个已从局长一天对自己的说话中得以证实。他说：“小鲁啊，这次变动最后没有动你，是因为你的部长在我这里寸土不让啊，说你工作很得力，谁来要都不给。另外，你也不要有什么顾虑，是金子总有发光的那一天的，好好干！”鲁迪在听到这话时感到从未有过的激动，不禁狠狠地点了点头，说：“您放心，我会干出成绩的！”
思考题：
案例中涉及到哪些沟通的方式，各有什么特点？ 案例中袁真部长属什么领导风格？为什么？
鲁迪对自己的职位升迁事先有什么预见（判断与认知）？依据是什么？ 在组织内准备进行工作变动时，主管应要预见到哪些方面的问题？ 5，在组织内由于资源的纷争而产生了冲突，主管应如何做？ 6，你认为管理工作是“以人为本”还是“以事为本”，本案例是属于哪种出发点的？
案例11 上海ZS公司的“团队建设”
“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。
团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ,简称SDWT）,改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。 一、问题的提出
上海ＺＳ公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ＺＳ母公司的ＳＤＷＳＤＷＴ小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均
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是一个谜。公司领导客观分析了美国ＺＳ公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ＺＳ公司有十分相似之处。
６０年代美国ＺＳ公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。７０年代初英国ＺＳ公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——ＳＤＷＴ小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ＺＳ公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“ＳＤＷＴ小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。ＳＤＷＴ成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今ＳＤＷＴ公司已发展成为世界著名的大公司。据此１９９４年上海ＺＳ公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ＺＳ公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行ＳＤＷＴ小组模式。
１９９５年４月，生产部Ｃ生产线工作管理小组（简称Ｃ工作管理小组）正式宣告成立，１２名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低Ｃ产品的损耗问题展开了专题研讨。
一个良好的开端开始了，但要建立一支ＳＤＷＴ小组不是一件易事．在西方企业一般要经过３年—５年左右的时间．
成立ＳＤＷＴ小组须有６名－８名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。
由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。１２名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立ＳＤＷＴ小组的意识和责任感，要在上海ＺＳ公司开展ＳＫＷＴ活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．
一个完整的团队建设一般要经过三个过程。
一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；
二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；
三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．
团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（ＯＤ）的“行动研究”技法，使其更易操作．
行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段： （1）双方具有相似的价值和理论基础； （2）问题的认识和确认； （3）收集数据；
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（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解； （5）与组织成员一起分析数据，诊断问题； （6）拟订行动计划采取行动；
（7）行动后的数据收集和反馈诊断。
为了达到预期的目标，我们与上海ＺＳ公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设ＳＤＷＴ小组；②降低消耗，提高生产效率。 这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。 二、学习如何“解冻”
团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好： （a）必要的理论与方法的准备； (b)开展对组织现状的调查；
(c)分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。
1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。
团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。
在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。
整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。 在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。
于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。
角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。
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2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组（SDWT）就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。
一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。
怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。
我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。
（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40%）还是以合作（37%）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88%以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。 以上数据引起了工作管理小组的深思。
（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。
这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。
每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。
(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组（SDWT）是现代 化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。
力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。
力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。
力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。 C工作管理小组管理模式现状： 优势（动力） （1）领导重视；
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