如何量化职能部门的考核目标？
职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。 四个标尺
设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通过及时性来评判。 三个步骤
能量化的尽量量化。首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表1）。
不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主任、内勤等。碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表2）。
不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估（见表3）。
两个答案
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动？
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对于“以人为本、创新求实、加大管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述的目标，往往使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式寻求答案，也可以两者结合分析，这主要是看企业的需求导向，是重行为，还是重结果，抑或两者并重。
比如：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如：加强沟通，就需要确定主管与下属的沟通面谈次数；加强培训，可以确定企业管理培训的次数、质量；实现企业的管理升级，就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。 比如：提高“人员对企业文化认同度”，无法直接考评，我们就可以采取行动和结果双管齐下的方式来确定。
首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，要让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤？通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。 一个原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。当目标设置后，就要用它来检查一下，看是否是真正的目标。
S（Specific）明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查，至少要符合其中的一条。
M（Measurable）可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显地区分出高低优劣来。
A（Achievable）可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定夺。如该企业管理薄弱，短时间内迅速提升人均劳动效率就不现实。
R（Relevant）相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突的。这包括：公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。如：财务部门压缩账期，就可能影响销售部门的大客户关系；强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计，才更加符合企业总目标，也能更好地为业务部门提供服务。 T（Time Bound）有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如：“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”、“办公设备出现故障必须在N小时内予以排除”等。
绩效考核第一步：提取指标
岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段 一、绩效考核的目的： 1、战略目的
战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的
企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的
绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。 - 2 -
2.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。 4.公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。 5.建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
三、如何提取绩效考核的指标
绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。 对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。 1. 指标的正式名称是什么？ 2. 指标的准确定义是什么？ 3. 设立指标的直接目的何在？
4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？ - 3 -
6. 所需要的数据从何而来？
7. 计算数据的主要数学公式是什么？ 8. 统计的周期是什么？
9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？ 10. 指标用什么样的形式来表达？
四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区
考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
《细说目标管理与绩效考核》
李文义
2006年11月4日香港金海豚集团公司在秦皇岛举办了一个《细说目标管理与绩效考核》公开讲座，本人受邀主讲。其间讲述过7个以前操作过的绩效考核案例，围绕案例各人力资源部长及公司老总展开了讨论，最后以六个案例的方式，总结了六大问题。受一部分学员的要求，我们不定时将其中一些大家关心的问题在博客上阐述一下自己的看法，希望多提宝贵意见。
案例一：A公司是山东省一家著名的造纸公司。在一次咨询服务中，其人力资源经理和
部门经理反映了一些问题，比如
（一）公司时常出现员工抱怨不知道干什么？ （二）对工作的角色和内容经常产生冲突和误解；
（三）重叠职责和职权，结果造成“努力”的重复和无效； （四）挑选和录用的员工与工作要求不相符合；
（五）绩效考核时感到缺少依据，无从着手，培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低等等。
面对层出不穷的问题，大家都感到比较困惑：一方面问题需要有效解决；另一方面却又找不到解决问题的工具和方法。怎么办呢？
解决思路：
1、制定明确的岗位职责说明书，也就是工作任务说明书，详细阐述每个岗位每个员工的工作职责。注意，不只是岗位职责，一定要具体到每一名员工。最好实行一一对应。
2、借鉴可口可乐公司的“写你所做，做你所写”运作模式，每隔半年要所有部门工作人员把自己半年来的工作详细描述出来，交给自己的主管。由主管把你的工作内容与其他员工的工作内容相比较，剔除工作职能交叉部分，把可能出现的工作空白重新分配，以实现工作职责与工作人员一一对应。同样，各部门主管也把本部门的工作职责详细描述，交给更高主管，并由他们审核去除工作职责交叉及空白部分，以此类推······
经重新审定后，交游各部门及各员工执行，这叫“做你所写”。然后经过半年后，再来一次“写你所做”，再“做你所写”。以此类推，完善工作职责。
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3、明确各岗位任职资格，并实行严格的岗位任职培训，确保每个岗位的工作人员能够胜任自己的工作。培训时可以分解，把大标准分解成小标准，每个小标准确保胜任，一步步完成总的目标。
4、绩效标准的制定非常关键，必须让员工知道标准是什么，达到标准后对他有什么好处，达不到标准对他有什么坏处。标准不能定得太高，应在员工努力一把可以达到的范围之内。原则是：先易后难，步步推进；先成后高，循序渐进。
案例二：A公司是辽宁一家著名的国有化工企业。该公司在2004年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效考核系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年来，效果并不理想： （一）绩效考核往往以人力资源部经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础； （二）绩效考核的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；
（三）该绩效考核系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；
（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。 其人力资源部经理想改善这一现状，然而又苦于无从着手。
解决思路：
1、绩效考核首先需要一种氛围。我们比较熟的一个词是“文质彬彬”，来源于“文胜质则史，质胜文则野。文质彬彬，然后君子”。意思是形式和内容要统一，才能把事情办好。我们过去一些经验也表明，不管干大事还是小事，如果事前有一个大的宣传活动或动作，加之一种庄严肃穆的仪式，往往会给人从心理上造成一种紧张感，因而会引起足够的重视，从而可能会“取乎其上得乎其中”，会有一定的事功。这是由中国文化的特点所决定的，中国传统的家族制模式，“礼”规范的沉淀，对现有的国有企业不可能没有影响。所以具体到上例绩效考核上以人力资源部经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，不可能会引起员工足够的重视，恐怕连经理本人也有可能忽视。因而绩效考核必须要有必要的宣传鼓动并具体的规范的表格化考核资料，具体负责的人和单位主要领导挂帅的考核委员会或领导小组，制定严格的考核纪律，至少从形式上当作一件主要大事来抓。
2、考核标准要具体明确是一般的要求，绩效标准的一般特征有：标准是基于工作而不是基于工作者；标准是可以达成的；标准为人所知；标准是经过同意而订；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要有时间限制；标准要形成于文字；标准是可以改变的。这八个特征很关键，但是我们需要特别强调的是（1）不要贪大求全；（2）以能执行为准则，适当偏高；（3）出台的东西必须兑现；（4）考核标准的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。
3、绩效系统的设计要科学，首先要明确考核的目的是什么。绩效考核应该是通过考核引导一种企业希望的行为，所以应把员工的行为用不同的级别明确表示，这一点其实不难做到。必须告诉员工干好的标准是什么以及干好了后会得到什么样的好处。
4、激励原则要清晰，相关考核资料要有专人保管，建立员工个人绩效成长档案，对每个员工的工作适应性有一个详细地记录。关键的是，企业在晋升、激励、调动和薪酬决策等方面要有硬性规定，那就是建立在员工档案的数据基础之上，没有这方面的引导，恐怕再完善的绩效考核体系也难有所作为。
2006年11月4日香港金海豚集团公司在秦皇岛举办了一个《细说目标管理与绩效考核》公开讲座，本人受邀主讲。其间讲述过7个以前操作过的绩效考核案例，围绕案例各人力资源部长及公司老总展开了讨论，最后以六个案例的方式，总结了六大问题。受一部分学员的要求，我们不定时将其中一些大家关心的问题在博客上阐述一下自己的看法，希望多提宝贵意见。
案例三：
A公司是山东一家著名的白酒企业。2005年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题： （一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用； （二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣； （三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；
（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。
绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？ 解决思路：
1、最关键的一个问题是绩效管理体系的推进，企业老板是不是真正投入，也就是导入绩效考核体系是不是“一把手工程”？如果不是，根据以往的经验，建议企业人力资源部经理还是且慢推进。否则，你只能是费力不讨好，甚至成替罪羊了。
2、如果是“一把手工程”，你必须做好这样一个工作：你的绩效体系必须完整。也就是说，绩效体系应该能够相对让其他管理人员挑不出大的缺失，因为关于管理，几乎任何人都能说个一二三，如果你的
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