体系不完整，你会遭到很多的诟病。注意一个原则，体系相对完整并不是面面俱到，相反，应该是纲要到，目在一开始倒是可以粗一些。
3、天下没有绝对的体系完整，但是同样是体系不完整，那为什么有些企业推起来相对容易一些呢？有句话说“外来的和尚好念经”，其实外来的和尚不一定会念经，但为什么好念呢？就因为它是外来的和尚！所以，建议人力资源经理即使自己做绩效体系也要最好挂一外来的虚名，比如聘一个顾问或找一个合作伙伴，你可能仅仅用一下他的虚名，而整套体系是你自己做的，效果也应该更好一些。这样做有时几乎没有费用，但是能避免很多弊端。话再说回来，如果能够产生效果，花点钱也是值得的。
4、永远记住一句话：专业的事情让专业人员去做！
5、直线经理和员工不愿参与的最主要原因是不知道绩效考核对自己有什么好处，个别企业也出现直线经理认为绩效考核威胁到自己的利益因而百般阻挠。所以绩效体系推行前的教育工作将是一个大工程，有时候企业必须建立一定的操作系统来保证。
6、注意：绩效体系必须要简单！从最简单的地方入手，逐步推进。直线经理和员工都有一个适应的过程，好的操作模式是：由简入繁，循序渐进！采用南风法则，慢慢渗透。
考核销售部门不可忽视的五个关注
不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈——参与各方都在努力探询对方的底线。设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策．而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素?
辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：
——从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。
——从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。
——从管理层的角度．则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题：而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。
同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么?
现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于。销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。
实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。
事实上，考核销售部门时。不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来。通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面： 关注一 销售目标的专注性
每个销售考核体系都应该服从于企业的战略目标，而企业的战略目标往往不仅仅是一个。在某个特定的时期可能要“达成”此目标，同时也就意味着“放弃”彼目标，因为资源毕竟是有限的。销售考核要有目标，这似乎是人尽皆知的道理，但能深刻体会选择此目标时，同时就意味着“放弃”彼目标，却不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”。看起来是哪方面都照顾到了，而实际上却是哪一方面都没有照顾好。
图1为通常情况下销售活动所能达到的六个目标。
实际运作中，往往难以同时实现所有的目标，因为许多目标本身就是冲突的。比如，在市场的初入期，企业的目标往往是占有市场份额与通路，堵截对手。而要达到这个目标，往往需要垫资铺货，需要让利。在这个阶段，利润与市场占有率就是一组矛盾，往往实际效果是非此即彼。
再比如。在市场的成熟期，企业往往希望业务形成规模以降低成本。而业务的规模往往与定价、利润成反比，在这种情况下，必须在规模与利润之间做一个选择。
很多管理者往往不能对这个问题提出正确的解决方案，实际运作时容易陷入以下两个误区：
◆遍地开花——千万不要说“我都想要”。因为资源具有稀缺性，落到每一个企业身上，资源更是少之又少。以往的销售基础是客观现实，面对企业自身的各种约束条件，对目标的选择必然存在取舍的问题。
◆盲目比较——不要说“别的企业如何如何”。因为其他企业的条件、资源、面临的问题、发展的阶段等等都与你的企业有很大不同，盲目地照搬必然带来“水土不服”。
比较现实的做法是，根据企业的发展阶段和整体发展速度，确定年度市场目标。当然，具体到每个企业，不可能是单一
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目标，但在某个具体阶段，必然是以某一个目标为核心，辅以其他目标。销售考核体系的设计要始终渗透这个思想，要重拳击向有效目标，而不是“遍地开花”。有时候，越是追求目标的多元化，希望每一个方面都做好，反而分散了考核的指向与效度。结果是本该做好的也没有做好。
关注二 行业差异对销售考核模式的影响
众所周知，销售矿泉水与销售楼盘肯定需要采用不同的方式，但这种不同如何落实在考核方式上呢?
我们可以用图2对销售业务进行细分。其中：纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”，或者说“大客户比率”。说得更直接一些：贵公司的产品或服务主要是卖给大客户，还是散户?横向的维度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些：贵公司的销售工作有多少技术含量?
按照两个维度，我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式。考核应兼顾过程和结果；若公司产品的技术成分较高，也应该重视过程与结果的配合问题。清楚了自身的特点，才能量身定做符合自身发展的考核方式，例如：
大型系统集成产品，销售订单的形成周期很长，没有必要采取密集考核的方式：订单的形成过程中不可控因素较多，考核中要增加对过程的控制，不能只关注结果。 而洗化用品的销售。则周期短，员工付出与绩效之间相对联系比较紧密，可以细化考核到月、到周，在实施移动ERP(编者注：ERP，即Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统；“移动ERP”具体是指将传统ERP融合移动通信网和互联网多个网络系统，使管理人员可以从ERP管理系统的海量数据中抽取信息，通过短信、手机上网及互联网Web进行ERP工作处理，随时随地实现个性化的信息化)的情况下，考核甚至可以到日。对销售结果的考核可以给以高于50％比例的权重。
关注三 组织模式的不同对考核体系的影响
销售组织模式不同，相应的责任、权利分配也不尽相同，考核指标和目标的设计也应有所不同。
目前，总部以下比较常见的销售组织模式包括：销售公司制、事业部制、区域分公司(办事处)制、大区制。四种模式下，总部、分支机构、中间管理机构所承担的职能是不同的。
例如：在“总部——分支”模式下，总部不但要承担支持和管理功能，更要承担大量的服务甚至是事务性管理工作；而在“总部——大区——分支机构”模式下，总部的部分管理职能和事务性工作是由大区承担的，分支机构的部分权力也属于大区，大区承担起了“中间层”的角色。责任和权力到哪里，考核就应当到 哪里。对总部、中间管理机构、分支机构的考核模式。必须适合上述组织运作的特点，才能做到责、权、利匹配。
实际操作中，“权力没到位，考核却到位了”的情况非常多见，在这种情况下，不但考核有失公允，销售部门的运行质量也难以得到保证。
关注四 “多线条分解”
一谈到销售指标的分解，很多人都会认为仅仅是指收入、利润等财务指标的分解。其实。销售指标的类型非常广泛。不仅有财务指标。还有产品结构指标、市场指标、费用指标、品牌建设指标等等。以市场指标为例。就包括产品上架率、产品进店率、市场占有率、促销活动效果、新增店铺数量等指标。
需要说明的是。一旦确定某一个指标为公司层级指标，就必须彻底地分解下去，直至具体的执行人。因此。销售指标的分解往往是“多线条分解”。而不是简单的一两个财务指标的分解。
销售指标体系最终将形成一个纵横交错的网络。其中，在同一层级上，各个指标互为关联，同级机构的目标加和等于公司的总体目标；就某一指标分解线条而言。下一层级对上一层级的指标起到支撑作用，如此层层分解和落实，才能确保指标的有效落地(见图3)。
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通常情况下，公司高层的考核应当与公司整体绩效以及分管部门绩效挂钩。而不是单纯与销售挂钩。以体现公司的整体协调作用；总部的部门考核更多地应突出战略性任务的完成；分支机构则应突出财务贡献、渠道管理和市场建设；具体到销售人员，指标宜少不宜多，3～5个就可以。考核的导向在权重中要得到鲜明的体现。 关注五 长期、全面的销售信息的收集与管理
销售目标难以确定，往往是企业内部没有“铁算盘”，没有人员能对市场进行全面、客观的分析，而这种分析必须建立在持续、全面的销售信息收集的基础上。
通常情况下，制定销售目标前，企业都会回顾历年的销售数据，并结合自身对于市场的判断，制定年度目标。这种分析的特点是简单、容易操作，但却是以牺牲预测的质量为代价的。目前大多数的企业均采取此方法，多数的库存问题、原料积压问题直至资金问题，都源于此。
那么，一个完整的销售信息框架应当包含哪些内容呢?择精要而言，至少应当包括：
◆市场总体环境预测：这一预测可以用PEST(政治、经济、社会、技术)概括，主要预测企业的外部环境变化对销售的影响；
◆利益相关者分析与预测：这一预测可以用SCCP(供应商、竞争者、合作伙伴、渠道)概括，主要预测企业的利益相关者对销售的影响；
◆消费者研究：针对企业产品或服务的目标客户群体，研究其消费习惯、决策模式、消费偏好等；
◆细分市场研究：研究企业的每个细分市场(包括产品细分市场、地域细分市场)中上述因素的变化趋势，据此预测细分市场的走势；
◆年度经营检讨：重点研究去年的销售目标完成情况如何?出现了什么问题?为什么会出现?如何解决的?对今年的销售有什么影响?有哪些经验和教训可以汲取?
◆资源支持：包括销售人员、资金、产品研发力量等可支配资源的情况； ◆上年度经营目标：包括财务指标和非财务指标。
上述信息的收集和研究是一项庞大的工程。但是，这些信息实际上是整个企业经营决策所必需和共有的，没有全面的研究和分析。如何能够做出准确的预测?仅仅用历史数据、直觉或者一厢情愿的热情去设计目标。要么基层不接受，造成强烈的反弹；要么基层表面默认，但心里认为不可能实现。久而久之，指标和目标也就失去了指导作用而流于形式。
良好的销售考核体系本身并不会创造良好的业绩，就像一部好的法律并不能保证有一个和谐的社会一样。但是，糟糕的销售考核体系肯定会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么的出色。
公司绩效评价指标设计及解析
企业营运的目的是创造价值最大化，而其中最重要的内在价值往往是由无形资产创造的，经营团队的营运能力就是企业无形资产的重要组成部分。企业中创造最大价值的经理人不是那些仅仅能够完成上级交办差事的人，而是那些能够主动寻找创造价值机会的人。我们通过设计科学的业绩评价系统，首先制定适当的业绩目标，然后进行财务绩效指标的分解和权重设计，最后将优化后比较难于达到的绩效指标放在适当的人身上，引导被考核者创造良好的现金回流和投资回报率，以促使经营团队中的经理人主动去寻找创造价值的机会，并帮助他们发现创造价值的机会在哪里——这就是企业财务管理和绩效考核工作的核心价值所在。
一、显示被考核单位综合业绩质量的考核指标
1、 股东投资回报率＝净利润÷股东权益 2、总资产报酬率＝净利润÷总资产
3、销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入 4、主营业务利润率＝净利润÷销售收入
5、总成本率＝（销售收入－净利润）÷销售收入
在产品成熟的市场上，如果企业想提高销售收入，扩大市场占有率，一般会采取二种手段：一是降低产品销售价格，降价的结果是直接导致主营业务利润率下降；二是增加更多的拓展销售渠道费用，这种做法将通过导致成本率上升，造成主营业务利润率下降。因此，在企业营运过程当中，销售收入增加的结果可以造成单位产品固定成本率下降，但同时变动成本率却增加了。如果企业希望销售收入增长的同时保持
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主营业务利润率不变，就必须通过加强内部管理把外部促销活动产生的成本费用或利润下降损失通过降低内部营运成本的方式弥补回来，这已经是一件非常不容易做到的事情了。如果企业还希望销售收入增长的同时主营业务利润率同步增长，在产品成熟的市场上基本上是一件不现实的事情。
另外，无论是销售收入增加、主营业务利润率增加还是成本率下降，其实都并不一定意味着企业股东投资回报率和总资产报酬率的上升。因为销售收入和主营业务利润率增加、成本率下降有可能是企业加大固定资产投入的结果。而上述三个指标在计算过程中并没有包括库存成本和风险，也没有计算除折旧费之外进入了《资产负债表》的那部分固定资产投入。
股东投资回报率才是企业经济效益的主题，所以销售收入、主营业务利润率、成本率的优化都不一定说明企业是最有绩效的。理想的股东投资回报率、总资产报酬率应该与销售收入、主营业务利润率同比增长，否则可能意味着企业运用资金的效率在下降。
因此，企业要让更多的主管从一开始就充分认识股东投资回报率指标的重要性；人力资源部要将这一指标作为考核公司、子公司和事业部创造价值能力的中心指标；财务部则需要一方面按照产品的投入产出比来计算投资回报率，一方面要根据产品投资回报率的优良程度，做好企业资源配置规划。 二、《公司绩效指标考核图》解析 （见附图）
1、分析被考核单位会不会控制成本
净利润率＝1－产品成本率－营业费用率－管理费用率－财务费用率－营业外费用率－所得税费用率
（1）产品成本率＝主营业务总成本÷销售收入 （2）营业费用率＝营业费用÷销售收入 （3）管理费用率＝管理费用÷销售收入 （4）财务费用率＝财务费用÷销售收入 （5）营业外费用率＝营业外支出÷销售收入 （6）所得税费用率＝所得税÷销售收入
净利润率指标反映了企业是否有能力做成本控制。以上各项成本率计算的方式说明：企业所有成本的发生必须与销售收入挂钩。在成本预算工作中，成本总额的控制并不是最重要的，最重要的是成本额与销售收入能否按照一个合理并相对稳定的比例同步增长，让净利润率保持在一个良好的水平上，使财务杠杆工具安全地发挥增加股东投资回报率的作用，这才是企业成本管理工作的精髓。因此，财务成本预算需要编制的并不是成本总额，而是科学地分析和测算每一项成本控制在销售收入的百分之几才是合理的，然后运用这些预算指标和销售收入的年移动总数来控制企业成本的分布和动态总量。
2、分析被考核单位会不会利用现有资源多赚钱？ （1）总资产周转率（次数）＝销售收入÷总资产
总资产周转期（天数）＝计算期天数÷总资产周转次数 （2）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标反映了企业分别利用总资产和固定资产创造收入的能力。 （3）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数 （4）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数 （5）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（6）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数
此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？
营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
净利润现金含量＝经营活动现金流量净额÷净利润
由于会计体系中使用权责发生制的原则，使得会计利润易于被调节，具有可操纵性，经常存在着虚幻的一面。净利润现金含量表明企业净利润中，有百分之多少是由现金流量作为保障的。利用这个指标分析企业盈利状况，比较容易发现人为操纵利润的迹象。
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该指标反映了企业净利润中有多少实现了现金收入。如果该指标大于1，则表示企业净利润有充足的现金作保障；如果该指标小于1，或者低于某一正常水平，甚至出现负数，则说明账面利润并没有产生实实在在的现金流量，或者企业利润并非来自主营业务。如果一个企业的主营业务利润没有保证，那么这个企业未来的可持续性发展能力将受到怀疑。
（7）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入 此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。 3、分析被考核单位会不会利用财务杠杆工具多赚钱？ （1）财务杠杆倍数＝总资产÷股东权益
财务杠杆倍数通过计算总资产是股东投入的几倍，说明了企业营运的本钱是从哪儿来的？企业营运投资中有百分之几的钱是借来的？有百分之几的钱是股东自己的。
（2）股东投资回报率＝税后净利润÷股东权益 （3）总资产报酬率＝税后净利润÷总资产
＝净利润率×总资产周转率
这二项指标分别反映了股东获得的净利润回报率和企业总资产获得的净利润报酬率，通过这二项指标的比较，可以明确显示出财务杠杆工具在企业营运中发挥的作用。
（4）财务杠杆效果＝股东投资回报率÷总资产报酬率
财务杠杆效果指标说明了企业运用财务杠杆工具究竟给股东带来的是利益还是损失。当财务杠杆效果数额大于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了利益，而且数额越高说明股东通过利用财务杠杆工具得到的利益越大；当财务杠杆效果数额小于1时，说明企业运用财务杠杆工具给股东带来了损失，而且数额越低说明股东利用财务杠杆工具造成的损失越大。
（5）速动比率＝速动资产÷流动负债
＝（流动资产－存货－预付账款－待摊费用）÷流动负债
速动比率指标反映了企业有多少速动资产能够用于偿还将要到期的债务，也就是说反映了企业明天会不会因为无力偿还债务而被迫倒闭。
（6）利息保障倍数＝净利润÷利息费用
这项指标可以从一个侧面来检查企业财务杠杆作用发挥的过高还是过低。一般认为利息保障倍数为3～5倍比较适宜，如果利息保障倍数远远超过5倍，则可能意味着企业财务管理政策过于保守，没有通过充分利用财务杠杆工具增加企业经济效益。但是这时我们还需要进一步分析企业总资产利润率是否高于借款利率，因为企业是否可以通过运用财务杠杆工具增加经济效益，从根本上讲应该取决于企业总资产利润率是否超过了借款利率以及现金回流的速度是否可以比较安全的维持企业营运。
以上绩效考核指标的设计主要适用于公司、子公司或事业部的年度预算和考核，考核数据全部来源于《资产负债表》和《损益表》。这样财务部和人力资源部在绩效考核工作中，关于财务指标收集和测算这部分工作的复杂性以及需要投入的各项成本将大幅减少。
我觉得企业各项管理工作的理想应该是以简单、高效、低成本为目标，力求达到付出成本与产生效益比较合理的性价比。如果管理工作一味以全面、精确、完美为目标，那么工作的复杂程度和操作成本势必会增加许多倍，而由此带来的效益则未必能够出现倍增的效果。
关于企业在绩效考核工作中对其中各项考核指标的选择、权重设计、总体平衡问题，则需要根据高管层动态的战略发展目标和每年管理侧重点的变化进行灵活选择和把握。
在这份绩效指标设计的结构当中，很少包括绩效增长率等纵向业绩分析评价指标。关于被考核单位绩效增长率的控制问题，财务部可以放在预算管理中进行。另外，以上指标仅仅反映了被考核单位的年度总体绩效状况，当财务部需要对于其中所反映出的问题做进一步分析、评价并提出改进措施的时候，则需要借助其它的分析手段把工作深入下去。
部门绩效评价指标设计及解析
一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。如果一个企业高管层把部门经理们的绝大部分薪金固定下来，变成固定成本，而不是与部门绩效管理水平挂钩，那么，这个企业的部门绩效指标就难以出现快速增长，成本管理工作也很难取得成效。
公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率”，因此，作为利润中心的部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率”。
《部门绩效指标考核图》解析 （见附图）
1、分析部门可控制成本的比例及成本控制效果
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