由于绩效考核结果与员工利益的相关性表现在两个方面：一是与本人绩效奖励薪资的核算挂钩；二是与岗位调整挂钩。因此，考核之后，针对考核结果，各级管理者必须与每一位下属进行考核面谈，其目的在于： ·肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； ·讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标： ·在互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和绩效改进指导书。 ●实施中需要注意的问题 ·实施要全面。因为任何企业的各项工作都是相互关联着的，如果只注重某一环节而忽视其他环节，往往会导致其他环节的员工心理不平衡，在相关工作中不能很好地配合甚至消极怠工，使企业整体仍然不能解决工作效率问题，相反还可能发生比以前更糟的情况。 ·考核指标要细。要做到横向到边，纵向到底。否则会造成考核不实，还会造成公司部门之间不平衡，公司总体战略目标的实现得不到充分保证。 ·考核制度要严，不能“心慈手软”。在实施过程中极有可能发生某些部门或某些人由于考核成绩不佳，经济收入下降较多的现象，尤其是老员工或某些中高层管理人员，为了保证绩效考核的公平性与公正性，对这些人不能“网开一面”，动恻隐之心。 ·总结要到位。对每一考核期尤其是每一年度考核结束后，公司各系统必须写出详尽的考核总结报告，以利于在新的考核期内继续改进提高。
A企业实施全面绩效考核两年来，员工流失率降低至4％，并逐渐形成了一支技术过硬、工作主动性较强的核心技术骨干队伍。科学的绩效管理使企业实行了真正意义上的“按劳分配”，对员工的物质激励更加公平、公正、公开，并且大大提高了公司员工的工作积极性、创造性和工作效率，从而有效地促进了公司综合经济效益的大幅提高。
绩效管理的绩效提升了吗？
T公司是一家房地产公司，在绩效考核中采用了平衡计分卡的方法，“学习与发展”维度要求人力资源部在现有工作的基础上实现管理提升。一年过去了，T公司绩效管理的绩效提升了吗?人力资源部对此进行了年终盘点。 完整盘点五要素
一个完整
的绩效管理体系除了绩效考核指标、考核周期等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因
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此，在进行年终人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及这五个方面的内容，有的放矢地盘点出实际问题。 绩效管理参与者是否层级全面、责任明确
绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到以下人员： 公司高层：绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是绩效管理体系的推动者和绩效管理政策的最终决策者；
各部门负责人：他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，对绩效任务的有效分解、实施过程的有效监控、绩效结果的反馈和沟通等整个绩效管理的环节，都要充分参与； 每一位员工：他们是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体。
整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训l者和考核工作的组织者。 因此，在年终时，对平时的绩效管理工作，公司高层是否起到了有力的支持作用、各部门负责人是否有效地进行了配合与实施、员工个人的绩效改进计划是否被逐一落实、人力资源部是否做好了自己的角色等，都需要在年终作以盘点和总结。
绩效考核指标是否合适、可操作
绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T公司的绩效指标大致分为企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、工作计划考核指标、能力态度考核指标等五类(见下页表1)。
绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时，相应的考核指标也要随之调整，以保证指标的导向性作用，一般情况下以年为周期进行调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面，对指标选取和目标值的设定给出指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。
在年终盘点时，对于考核指标在一年的执行中是否存在设计不合理、应该调整时没有做出调整、因数据难以获取等原因而不能操作等问题都要重点关注。 绩效考核周期是否合适
考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。所以，在对绩效考核周期的选择上，需要及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。
T公司的绩效考核周期主要为年度和季度考核，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T公司还处于成长期，为加强过程控制，还可辅以适当的月度考核(见表2)。 考核结果是否落到实处
绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。
绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬的基础，是奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公正性和激励性； 对培训计划制定来说，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，根据来自实际工作效果的培训需求制定培训计划，才能够保证培训计划的针对性：
对员工职业发展来说，不仅是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。
在绩效管理工作中，考核结果经常会存在与薪酬发放、培训计划和员工职业发展脱节的情况，导致绩效考核的激励性无法充分发挥，因此，年终盘点中对此应多加注意，可以通过对广大员工的意见调查来了解考核结果的落实情况。 绩效沟通是否被忽视
绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。
但在T公司实际工作中，上级常常草草布置绩效任务，平时无暇顾及工作辅导，考核结束后，只告诉员工一个结果，缺乏绩效沟通；而且在员工方面也存在虽然对考核结果不服，但认为沟通对改变考核结果无济于事，也不与上级进行沟通等现象。这让绩效管理持续改进的目的大打折扣，导致企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进与提高。加强绩效沟通工作将是T公司人力资源部下一年度的工作重点。 多方位、多层次、多手段收集盘点信息
年终盘点的主要工作内容就是信息的收集，为全面了解，听到真实的声音，T公司人力资源部通过多方位、多层级以及多手段来收集信息。 多方位
所谓多方位主要分为企业外部调查和内部调查。企业外部调查主要体现在绩效指标的设计是否具备行业通用性。因为行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面一般都能经得起检验。T公司人力资源部和外部咨询公司合作，取得了行业通用指标库，从指标是否能够涵盖业务发展需要、评估方法是否科学、是否具备可操作性等方面与企业实际情况进行对比。
内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度，包括是否及时制定绩效计划，进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划等，这些工作情况需要人力资源部与各部门负责人的沟通和记录。 多层级
所谓多层级是说高层、部门负责人和员工三个层级都需要调查到。既需要公司高层给予方向性引导，尤其在考核指标的确定上同时需要向绩效任务的执行者了解情况，如向各部门负责人了解绩效考核内容、考核周期选择是否合适的情况，向广大员工了解考核结果是否得到恰当的应用、绩效沟通有没有做到位等情况。 多手段
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绩效盘点中，最常用的手段有以下四种：
访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈。 尊问卷——问卷的内容可以根据绩效管理的构成要素进行设计，以保证较好地涵盖可能出现问题的领域。核心内容可包括“对于公司现行的考核指标(指标与职责匹配性、指标权重)是否满意”、“对于公司现行的考核流程是否满意”以及“对于考核结果的应用(与 薪酬发放的挂钩，对培训和职业发展的指导)是否满意”等。对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可能不同，需要具体分析；对员工的问卷应该是无记名的，以保证员工能够畅所欲言。 ·座谈会一一问卷调查只能得到倾向性意见，要了解具体的问题以及解决的建议，需要举行座谈会。根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重。比如举行高层和员工参加的座谈会，可以让高层了解基层员工的实际工作，发现绩效任务的分解过程中出现的信息失真等问题。 ·外部调查一一主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。
年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终盘点后人力资源部马上面临的任务。
区分并解决共性与差异性问题
T公司人力资源部在年终绩效管理盘点工作中采取立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题的工作思路。 立足企业实际
几乎每家企业都有不尽人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段、资金实力和市场定位等方面的影响是无法完全满足的。所以，需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同以及公司资源的支持。
共性问题集中解决
从管理成
本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。经盘点，发现T公司绩效沟通是比较典型的问题。对这一问题，在以后的工作中需要注意以下几点：
在绩效指标及标准的设定上，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则他们从一开始就会对绩效任务有抵触情绪，这就很难再往下推进。
在绩效任务实现的过程中，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时，是否能够做到及时沟通，取得支持，也关系着绩效任务的最终实现。
部门内部在绩效指标的分解、绩效指导以及绩效改进等全过程的绩效沟通需要落实制度，不断强化，比如，人力资源部定期检查各部门绩效沟通记录等。 差异性问题分而治之
企业绩效管理中的差异性问题也有很多，比较突出的就是业务部门和职能管理部门考核尺度难以平衡的问题。业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。因此，需要从绩效指标上对职能管理部门考核指标完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核。
另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，使其与公司业绩挂钩，并间接受业务部门业绩的影响。
经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，T公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到公司的支持。
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