部门税后净利润率＝1－（固定成本＋变动成本）÷销售收入 （1）变动成本率＝部门经理可控制的变动成本÷部门总成本 （2）固定成本率＝部门经理不可控制的固定成本÷部门总成本 （3）销售费用率＝销售费用÷销售收入
税后净利率指标反映了部门控制成本的效果；变动成本率反映了部门可控制成本的比例。
企业成本管理工作的引导方向是尽量把所有的固定成本转化为变动成本。企业固定成本率越高，承担的经营风险就越大。因此，把固定成本最大限度地转化为变动成本，并通过科学的绩效激励体系将下降变动成本、增加净利率的责任落实到各部门经理身上，这是财务管理的重要内容之一。
同时，高管层对部门经理进行充分授权，并通过绩效考核工作，使他们分享一部分自己的经营成果，这也是企业人才战略的一部分。高管层授权部门可控制的成本比率越高，部门经理施展管理能力的空间就越大，得到培养锻炼的机会才越大。但是，高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部门经理进行系统的财务管理应用知识的培训及考核，使他们在具备相应的管理知识及工作技能之后，分担企业的经营责任。
考核部门的变动成本率和固定成本率，首先财务管理人员必须使用作业活动分摊法对部门各个产品、项目或服务活动的成本进行分摊，并帮助部门建立各主要产品的《损益表》。因为目前国企普遍使用的成本分摊方法无法明确区分固定成本和变动成本，无法相对精确计算某个单一产品成本，也无法使部门经理清晰看到每一项作业活动产生的成本支出，难以满足部门经理针对各个产品制定成本战略和开展成本管理工作的需要。
产品成本并不仅仅只有下降的命运，企业需要根据此项产品目前在市场上处于哪个发展阶段，从全局的角度来考虑它的成本战略，考虑它的销售费用和管理费用应该增加还是减少。所以，财务管理人员需要与各部门经理保持良好的沟通，一定不能凭想当然设定成本管理考核标准，同时还要对各部门降低营运成本的措施提出专业建议，对部门需要企业提供的资源支持做出分析和预测。
2、分析部门使用员工的效率
（1）人均产值＝部门总收入÷总人数
（2）人均边际贡献＝（销售收入－变动成本）÷总人数 （3）人均税后净利润＝税后净利润÷总人数
（4）人事成本的附加价值率＝部门创造的净利润÷企业花在员工身上的总费用
人均产值指标反映了部门员工的产出效率，人均边际贡献和人均税后净利润指标反映了部门员工的盈利能力，人事成本的附加价值率反映了企业花在部门员工身上的单位成本创造利润回报的能力。
企业中每一位员工都是按照部门进行管理的，因此，将员工的工作效率指标放在部门中进行考量是合理的。部门经理负有提高本部门营运效率的责任，所以必须对员工的生产效率进行管理。以上指标可以帮助部门经理发现人员使用效率中存在的缺陷，便于及时优化作业活动流程，加强对员工的时间管理。
在人事成本的附加价值率指标中，企业花在员工身上的费用是随物价，政策等因素而不断发生变化的。这项指标虽然不适用于在部门内部进行纵向比较，但是企业可以利用这项指标做部门之间的横向比较。企业通过以上各项指标在各部门之间的横向比较，将清晰看到不同部门员工创造利润价值的差异，不同经理时间管理能力的差异，不同产品或项目的人工耗费差异。
3、分析部门会不会利用现有资源多赚钱？
使用资金周转率（次数）＝销售收入÷部门使用资金总额 使用资金周转期（天数）＝计算期天数÷使用资金周转次数 （1）固定资产周转率（次数）＝销售收入÷固定资产
固定资产周转期（天数）＝计算期天数÷固定资产周转次数
以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产创造收入的能力。 （2）应收账款周转率（次数）＝销售收入÷应收账款
应收账款周转期（天数）＝计算期天数÷应收账款周转次数 （3）存货周转率（次数）＝销售收入÷存货总额
存货周转期（天数）＝计算期天数÷存货周转次数 （4）应付账款周转率（次数）＝销售收入÷应付账款
应付账款周转期（天数）＝计算期天数÷应付账款周转次数
以上指标反映了各类营业资金的运转速度。
（5）营运资金积压期间＝应收账款周转天数＋存货周转天数－流动负债周转天数
此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数。通过计算这个指标可以进一步分析下列问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加营运资金的投入？
- 11 -
营运资金需求量＝年营业总额÷365天×营运资金积压期间
营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量，这个指标的变化与销售收入增加存在正向的相关关系。
（6）销售收入增长率＝（今年销售收入－去年销售收入）÷去年销售收入 此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平。 4、分析部门的营运效果
使用资金报酬率＝税后净利润÷使用资金总额
＝净利润率×使用资金周转率
这项指标反映了企业在此部门投入资金获得的净利润报酬率，是企业考核部门绩效最核心的指标。部门不能仅仅管理成本，更要管理好企业对这个部门投资的回报率，因为部门产品成本率指标的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，这有可能是以企业对部门加大固定资产投资为代价的。
在企业当中每一个部门驱动的成本、产生的利润、带来的附加价值都是不同的。有些部门虽然也有盈利的功能和责任，但是它同时还负责质量监督或品牌管理等服务性责任。因此，在对各部门进行绩效管理时，财务指标的选择和权重设置不能一概而论。具体方法可以参照平衡记分卡原理，根据本企业的实际情况进行设计。
在企业财务管理工作中，我们不需要过分强调中国特色、企业特色、行业特色、文化特色等等理由，资金运用的效率、投资报酬率这些指标是所有企业必须追求的目标。任何一件事情，如果我们想做就能够找到办法，如果不想做就一定能够找到理由。目前有太多的企业还停留在依靠高管层拍脑袋进行决策的阶段，真正开展以财务管理为核心的精细化管理企业很少。希望企业高管层能够运用科学的财务管理方法控制营运过程，让生产经营更有效率，增加企业在市场中的核心竞争优势。
您的考核思路清晰吗？
中国大批正值迅速成长的中小企业，普遍存在如何使原先粗放随意的人力资源管理逐步走向规范化和职业化的瓶颈，而考核更是其中难中之难。为此，从本期起，我们请我国人力资源诊断专家甄源泰先生为我们就如何有效考核，特别是对诸如“态度”等难以量化的内容进行有效考核，进行一次系统剖析。
作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？
管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它 “能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说？他的思想很明显：中国队的能力这么低，一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
设计考核指标的原则是什么？
国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
M（measurable）是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A（attainable）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效
- 12 -
管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：
第一，动态主题：企业层面的管理重心
依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况，不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。 第二，静态主题：职能系统层面的责任分布
设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大？大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？
以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定
前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么？避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展；二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。 二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度：这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的？它所用到的数据的采集方法是科学的？可靠的？ 所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低？用这个指标能计算出员工的工作业绩？照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？
做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。 这项原则的实施是明显的“管理短板”。 三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
第一， 这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二， 这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？ 第三， 设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四， 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
第五， 谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六， 所需要的数据从何而来？ - 13 -
第七， 计算数据的主要数学公式是什么？ 第八， 统计的周期是什么？
第九， 什么单位或个人负责数据的审核？
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？（
绩效管理重在指标设定
A企业是南方某省一家具有三十多年历史的国有制药企业，20世纪90年代中后期，在市场经济的浪潮中，一度负债累累，生产经营举步维艰，核心员工频频跳槽。2000年，公司成功实现“债转股”，以体制转变为契机，通过狠抓经营、细化管理，到2003年A企业利润达到5000多万元，企业经营状况也发生了翻天覆地的变化，员工收入稳步提高，骨干员工流失现象有所缓解，但人员流失、士气低落等现象并未从根本上得以解决。如何留住核心员工、提升员工的士气一度成为让公司领导焦头烂额的问题，通过近两个月的公司全员问卷调研和部分人员访谈，终于发现症结所在——公司缺乏一套科学的绩效考核体系，缺乏可行的人员激励工具。对人才的评价标准模糊，对员工的论功行赏缺乏科学依据，“责、权、利”错位现象较为普遍。在此背景下，2004年底公司决定实施全面绩效管理，以客观、公正评价员工的工作业绩，促进工作绩效持续改进与提高。
绩效管理体系是一个不断循环往复的闭环，它包括五个关键环节：设置绩效指标与制订实施计划、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈、制定绩效改进计划。绩效指标设置是绩效管理的首要环节，也是进行绩效形成过程指导和绩效考核的依据所在。目标管理最早由美国著名管理大师彼得·德鲁克提出，他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视”。绩效目标，特别是其中的关键业绩指标(KPI)体系必须体现公司的战略导向，因此绩效目标设置得是否科学、合理，意义十分重大。 绩效指标分解五步走
科学设定绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。鉴于时间和经验的原因，A企业从企业的现状和发展战略着手，通过明确企业发展过程中各部门职能和主要工作职责，强调部门在企业发展过程中的责任，对公司的总体经营管理目标进行分解，进而形成评价指标体系。
发展战略和目标是平衡计分卡的源头，通过综合分析，将A企业的战略重点目标确定为：以一流企业为目标，建一流队伍，做一流产品，创一流品牌，全面提升企业的综合竞争能力，积极抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率，确保企业持续、快速、健康、和谐发展。
A企业将绩效指标设定作为绩效管理的重中之重，采用了平衡计分卡的思想和方法，对公司的KPI体系进行了构建和完善。其绩效指标的分解是按照以下五个步骤进行的。
●第一步：针对不同的“关键利益相关方”，找出实现企业战略目标的关键成功因素(见表1)
●第二步：确定关键成功因素与主要业务流程之间的联系 企业是一个由相互关联的流程组成的集合体，这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体企业战略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将企业的外部目标转变成内部流程和内部管理体系。 - 14 -
经过分析，与关键成功因素相关的主要增值活动主要包括以下业务流程和管理支持流程(如图1和表2所示)：
●第三步：确定各主要业务流程的关键控制要点
确定各主要业务流程的关键控制要点，让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中所花费的时间和成本，以及可能产生的风险进行控制，以保证流程促进企业关键成功因素的实现。因此，在对各主要流程进行分析时，应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些
因素进行控制(如表3所示)。
●第四步：形成初步的绩效指标库(如表4所示) 表4：绩效指标库
●第五步：对全部指标进行归类
结合公司董事会批准的本年度主要预算指标、重点工作事项，确定某具体年度各系统的KPI体系，对全部指标进行归类。与2005年相比，2006年的KPI更加注重长期发展与短期目标的结合、注重定量指标与定性指标的结合；并要求专业部门拟订定量指标的详细评分细则，力争做到评判尺度的统一，为绩效评价的客观、公正奠定基础。 以指标为基础实施绩效管理 ●指导与监控绩效形成过程
A公司基于战略上设计的指标体系明确之后，通过绩效考核的具体实施，各级管理者必须在下属绩效形成的过程中给予有效的指导，并把下属存在的突出问题、良好表现以及管理者的指导，随时如实记录，对不好的行为及时纠偏，对好的行为及时肯定，形成良好的工作导向，为绩效考核和随后的绩效改进计划积累基础、客观的资料。 ●绩效考核结果的应用
绩效考核的结果定要与员工的利益结合起来，主要表现在两个方面一是与本人绩效奖励薪资的核算挂钩：二是与岗位调整挂钩。 ●面谈与绩效改进管理
- 15 -