SAP财务管理大全-王纹
前言
翻开本书的读者想必对SAP并不陌生。SAP是全球最大的企业管理软件供应商、全球第三大独立软件供应商。财富500强80%以上的企业使用了SAP的管理方案，因此SAP又被称作“500强背后的管理大师”。 SAP提供包含财务、人力资源、物流、ERP（企业资源计划），SCM（供应链管理）、CRM(客户管理管理)、SRM(供应商关系管理)、PLM(产品生命周期管理)、NetWeaver集成平台等一系列跨行业软件方案，以及在这之上的28种行业解决方案。SAP秉承严谨务实的工程师文化，在企业管理软件累计投入了近100亿美元的研发费用，构筑起管理
软件领域绝对的技术高地，在普遍浮躁的市场环境中可谓一支独秀。
早在1992年，SAP就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验，至今已经有13个年头。在这13年中，通过不断的本地化、“种子计划”和“灯塔计划”，已经为各行业超过600家优秀的中国企业提供了企业信息化管理方案，并以每年50％以上的速度向上增长。与此同时，SAP作为众多跨国公司的管理主干平台，更以推广项目(Roll-out)的形式和外资企业一起落户中国。可以说，SAP作为全球企业管理的崭新平台，正在席卷中国，企业的管理因此发生了深刻的变化。这种变化体现在企业运作几乎所有的领域内，其中财务管理实践更是发生了
根本性的变化。
迅速增长的同时，也带来了一些现实的问题。高素质顾问团队的缺乏一直是掣肘行业发展的难题。大量的实施项目，需要大量的实施顾问。虽然每年都会有大量的新生力量投入到SAP实施顾问的职业中来，但是由于项目的大量增长、SAP自身技术的更新和发展，顾问资源依然紧张，优秀的顾问更是一将难求。几年来，具有较高专业素质的独立咨询顾问的人天费始终保持在3500元/天的水平。如果是短期的项目，人天费更在5000元/天以上，而大咨询公司的价格甚至更高。顾问资源的相对不足，一方面使现有顾问必须超负荷工作来保证项目的进度和质
量；另一方面，也使项目实施的成本居高不下，从而在一定程度上限制了行业的发展。
五年前，我们开始在一些杂志的ERP专栏以连载的形式对SAP的财务管理和实施进行分专题的介绍。一方面将自己的实施和学习心得和同行以及企业管理人员进行交流，另一方面也是有感于入行之初学习的艰苦，希望能为后来者铺平道路。在我们的文章、书籍出版后，得到了各界的积极反馈。这些反馈有来自企业界的，有些高层管理人员坦言这些文章和书帮助他们做出了实施SAP，实施ERP的决心，这在让我们备感高兴的同时，也感到了责任的重大。而有些反馈来自于跨国企业的项目经理，推广项目被认为较为简单，但是在他们的肩上一样承担了总部模板和本地实践相结合，以及系统切换等一系列的压力。而辗转而来的顾问电话以及行业内外读者的来信，更让我们坚定了在今后继续这种交流和知识转移的决心，也让我们更深刻的感受到了SAP对于企业管理的推动
力和顾问工作的价值。
这本书是对于SAP财务管理系统而全面的介绍，也是我们多年实践和学习的总结。在本书中我们更重视的是各行业典型企业的案例分析，是财务分析计算全过程，是管理思想涉及的财务概念，是数据来源分析，而不是简单
的操作手册和屏幕拷贝。
当然，受限于时间和个人水平，书中难免遗漏和错误，也希望广大行业同道批评和交流。
SAP是分模块管理的，其中运营层面的财务管理模块包含了财务会计、管理会计、资金管理和集团企业控制等领
域。本书将就这些领域中的关键点和难点，结合各个行业国内外著名企业的实际运作情况逐一展开。
其中，《第一章
财务管理模块总览》
[转帖] 财务管理模块总览-王纹
企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP系统能够使财务的管理控制真正和业务紧密联系在一起，从而使计划，预算，监控，分析的触角伸到企业各个职能部门的最末端，为企业的运作提供决策支持。
SAP公司是全球最大的管理软件企业。财富500强企业中80％以上使用SAP公司的管理解决方案。在全球更有120多个国家的两
万多个集团使用SAP系统。SAP在跨行业的通用产品外，还开发了23种行业解决方案和行业特殊应用，几乎覆盖所有的行业。由于上述原因，本书中谈到的ERP系统的管理思想和功能都是基于mySAP ERP系统的。
如图1-1所示，mySAP ERP系统包含三个层面：战略层面、运营层面和技术架构层面。其中运营层面中又分为以下几大块内容：物
流管理(LO)、财务管理(FI)、人力资源(HR)和跨模块组件(CA)。
图1-2是运营层面的模块一览。图中下方的跨模块组件是指在物流、财务、人事三个模块中公用的功能，比如工作流，钻取报表，分类管理等。
第1节 ERP系统两个主要的特点：
谈到ERP，就会谈到集成。集成几乎成了ERP的代名词。但是一个真正的ERP系统，并不应该只是一个集成化的系统，它必须同时又是一个标准化的系统－一个基于配置而不是基于开发的系统。基于配置，才能最大限度降低实施系统时的开发量，也就是最大限度降低了实施的风险。同时，只有标准化的系统才可能是一个真正高度集成的系统。试想一下，现场临时开发，简单的测试，显然只能满足表面化的需求，是不可能将系统中数以万计的功能进行统一协调完善的，集成只能流于空谈。 需要指出的是，集成化和标准化不仅仅是ERP系统的两个核心特点, 也正是财务管理模块的主要特点。 一, 集成的系统
我们以业务部门的一个简单操作为例，看一下在SAP系统中业务是怎样和财务集成的。
场景一：如图1-3, 假设A公司的财务部下设四个子部门：计划部、资金管理部、投资部和会计部。图当中的圆圈代表业务部门。某天，在业务部门（如仓库）发生了一个简单的业务操作―收货，让我们来看看这笔业务对于整个财务部的一系列影响。 1，会计部
首先，这笔收货可能不是一个单独的动作，它是采购定单的一个执行步骤。收货完成后，我们会收到供应商的发票，这时候会计部门会进行发票校验。发票校验在SAP系统中并不是一个单独的输入，而是作为收货和采购定单的一个后续事务。在收货和收到发票后，系统会自动进行―三单‖匹配的校验。―三单‖指的是采购定单、收货单和发票。校验的内容包括：发票上的数量是否与收货的数量相一致，发票的单价是否与采购定单的单价相一致，发票日期和采购定单日期是否一致等等。另外，在系统里还可以设定相应的容差。如果三单匹配的结果有差异，而差异在容差的范围内，业务就可以顺利流转下去。容差的目的在于一定授权下，微小的差异不会干扰总体业务的执行，这体现了重要性原则。 2，计划部
这笔业务的影响才刚刚开始。在发票校验时，SAP会自动进行预算检查，即检查本次采购支出是否有足够的预算。试想一下：如果我们和某供应商签订了合同，对方按时按质交货，货物也验收入库了。财务部在核对发票时，却通知说因为预算不够这张发票将被冻结。这不仅对供应商来说是不能够接受的，从公司的管理流程角度来讲也是不合理的。 所以在SAP中自动预算检查的控制点并不只是在发票校验时。通常在采购定单创建时，系统就会对此笔定单进行预算检查。检查的结果会直接影响后续的采购步骤。而发票校验时的自动预算检查是对前次检查的复核。所以说
一个真正的ERP系统，其财务控制是贯穿业务流程的，而不只是在记账时进行事后的核算。 3，资金管理部
同时，发票一旦校验通过，一般将在中短期内被支付，所以这笔业务对于资金管理部的资金安排是有影响的。而SAP也正是这样设计的：发票校验通过时，会自动更新资金部的中短期资金预测，这种预测在系统中被称之为流动性预测。和预算检查控制点设在采购定单创建时相类似，采购定单的创建也会自动更新流动性预测。在发票校验后，系统会根据发票校验的数据对此采购定单影响的流动性预测值进行修正。 4，投资部
集成的影响还远没有结束。采购定单一般不是业务的起点，它可能是运行MRP（物料需求计划）的结果。在图1-3中，我们假设此采购定单来源于一个项目，如石油行业的油井安装项目或设备大修项目。这种项目一般会包含很多项作业（也称活动，Activity），其中有些作业可能被外包出去，其外包合同就是一种类型的采购定单。还有些作业可能由企业自己完成，但是需要采购一些原材料或服务，这些采购也是通过采购定单来执行的。这种情况下，采购定单就成了一个项目中某项作业的执行手段。系统会在项目管理模块里对其进行控制。由此，收货业务开始影响到投资部。同样，收货和收发票这些采购定单的后续步骤也会出现在这个项目管理的全貌中。但是项目管理也并不是管理的起始点。
在图1-3的场景中，如果项目是一个新油井的设计施工和安装项目，那此项目就是集团的一个投资行为。投资部根据整个集团的投资规划和资金情况，综合考虑各种项目和拨款请求，通过一系列的计划、分析和审批，最终确定投资落实到哪些具体项目中去，并在项目管理模块中进行处理。因此投资部的投资管理模块和项目管理模块也是实时集成的。
最后，收货这个动作在会计部会进行自动记账，也就是自动生成一笔会计凭证。而发票校验也会自动形成一笔分录，我们称之为物料凭证。
从这个简单的场景我们可以看到
对业务涉及影响的深度和广度的挖掘是集成的关键。只有具备足够的深度和广度，才能够保证大型企业集团对其繁复的业务流程进行迅速，灵敏和全过程的有效管理，让大象跳起舞来。 二, 标准化的系统
集成是对业务在模块间流动的深度和广度的挖掘，而标准化则是对模块本身功能的深度和广度的挖掘。这里我们仍以A公司为例来讲述系统的标准化。
场景二：假设A公司刚刚获准在纽约上市。因此A公司必须在原先只向中国主管部门递交财务报表的基础上，开始向美国证券管
理机构递交基于美国会计准则的财务报表。假设美国会计准则(US GAAP)和中国会计准则（PRC GAAP）对固定资产的认定以及固定资产的折旧处理的要求都有所不同。那么，A公司必须在原有账目的基础上进行调整，使报表数据符合美国会计准则的要求。 A公司使用的是SAP系统，目前系统中只有基于中国会计准则的数据和报表。A公司希望系统能自动对固定资产按两种不同会计准则的规定进行平行记账，并实时生成符合中国会计准则和美国会计准则的报表。同时，新功能的实现将不再请咨询公司来实施，而是由A公司财务部员工自己来完成。这就对系统提出了两大要求：
（1） 能同时按不同会计准则对数据进行实时的记录，核算和分析，且使用的方法是合理而高效的； （2） 为满足功能需要而在系统中进行的实施工作是简单方便而且少量的。 这两点要求其实也就是对系统标准化的要求。系统标准化是
要让软件在按ISO和CMM标准组织管理的软件工厂中开发出来，而不是在系统实施时在各行各业的客户的办公室里做现场开发。
不同的行业，不同的业务类型，不同的规模，不同的企业特质的排列组合会使客户的需求千变万化。以一个标准化的系统来满足层出不穷的管理需求，必须依靠两个原则：首先，这必须是一个可配置的系统，可以通过灵活的配置实现各种业务需求。其次，这个系统必须立足于最佳业务实践，即把各个行业先进的管理思想和最佳的业务处理模式兼收并蓄到系统中来。
回到场景二，我们看一下SAP系统是怎样实现业务需求的。在图1-4中，圆圈里是固定资产模块。我们在固定资产模块对固定资产进行管理。图1-4是SAP财务在运营层面的模块总览图，从中可以看到固定资产模块是财务会计模块下的一个子模块。
在介绍实施方案之前，我们首先介绍一下SAP固定资产模块的组织结构。如图1-5所示，一个大型的集团公司，其各家子公司可以分别使用不同的科目表和折旧表。折旧表中又可以并行处理不同的折旧范围。每个的折旧范围对应一种特定的折旧方法。比如在很多国家，财务和税务上对固定资产折旧计算的规定会有所不同。针对这种情况，就可以分别设置财务折旧范围和税务折旧范围来并行核算。
多个折旧范围的设立，使对资产的并行估算成为可能。资产的并行估算是在资产明细账等级上进行的。在固定资产模块中，除可以做到根据折旧范围对资产进行估算外，还可以自由决定某一个折旧范围的估算值是否需要更新总账。这样对于具体的某一项资产来说，系统按照它所属的折旧表中的多个折旧范围对它的价值进行并行估算后，会实时将估算值计入它所分配的科目表的总账科目中去。这项资产也就按相应的可以按多套折旧方法来核算和记账了。