过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。
2.企业文化的特征
企业文化作为一种文化，它具有以下几个特点：
（1）独特性。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。企业文化产生于不同企业，每个企业有他独特的文化氛围，企业精神，经营理念，有自己企业里形成的价值观，因此它所形成的企业文化也是各不相同的。企业文化只有具有鲜明的个性，才有活力和生命力，才能充分发挥企业文化的作用，使企业长盛不衰。企业文化之所以成为企业核心竞争力，是因为它是作为企业的个性存在的，企业的“个性”就是企业在一定社会环境下形成了较固定的特性，这就要求企业文化必须是反映企业的价值观的，是不同于其他企业而为本企业所特有的一种文化，因此，建设企业文化时，注意避免刻意模仿，企业文化必须符合企业自身的特点，应在分析整合不同的价值观念的基础上提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神文明，而不是简单的模仿别人。例如索尼公司的“先驱精神”、诺基亚的“科技以人为本”、松下企业的“造人先于造物”，惠普之道、迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
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（2）共识性。企业文化无疑是共同的价值判断和价值取向，即多数员工的“共识”。优秀的企业文化特别强调集团的群体思想，追求“一体化”和“共同愿景”，反对用“个识”强加于企业全体员工身上，反对用个别人的意识取代整体意识。当然，“共识”是由“个识”抽象而成的，“共识”是相对而言，“一体化”也是企业文化追求的目标，在现实生活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像机器一样，只有一种思想，一个判断。人的素质差参不齐，人的需求、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化只能追求相对的“共识”，即多数人的“共识”。这种“共识”开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物身上（如企业的英雄、模范、标兵等），然后逐步成为大多数员工的共识。
（3）非强制性。这是针对企业文化的作用而言的。企业文化不是强制人们遵守各种硬性的规章制度和纪律，而是强调文化上的“认同”，强调人的自主意识和主动性，通过启发人的自觉意识达到自控和自律。当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。 “非强制性”是针对认同企业文化的人员而言的；“强制性”是针对不认同企业文化的人员而言的。可见，企业文化与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化主要是内在的文化自律与软性的文化引导。
（4）相对稳定性。企业文化作为“亚文化”同样具有文化
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的一般属性。一旦形成，它就会成为企业发展的灵魂，不会朝令夕改，不会因为企业产品的更新、组织机构的调整和领导人的更换而发生根本性的变化，它会长期在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断得到调整、完善和升华。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部经营管理发生剧烈变动的时期，企业文化必须也必然通过新旧观念的冲突而发生大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。“适者生存、优胜劣汰”，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步并充满生机和活力的。
（二）企业文化的功能
1.凝聚功能
企业文化，特别是作为企业文化核心的企业精神与企业价值观，对一个企业的生存与发展之所以关系极大。一个重要原则是，它是企业的凝聚力、向心力之所在。换言之，它具有一种凝聚功能。企业文化的凝聚功能越来越受到人们的重视，因为它可围绕企业目标，凝结成极大的集体合力，生出奋发向上的群体意识，空前地焕发起人们的主观能动性，最有成效地推动企业的发展。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业创业开拓之时和危难之际更显示出巨大的力量。企业文化
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建设最终目标是努力形成一种先进的，有代表性的共同理想，将全体员工团结在企业精神的旗帜下，最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神渗透于生产经营的各个环节，可以使职工产生“认同感”、“使命感”、“归属感”、“自豪感”，形成群体的心理定势，即可通过明确的意识支配行为，也可通过潜意识产生行动。其信念的结果，使职工不断增强对企业的向心力。这种强大的心理力量，可以转化为巨大的物质力量，使企业主动地迎接市场经济的挑战和考验。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。正是这种文化的假设系统使员工能够认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。再如：世界著名的惠普公司的企业文化对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。惠普的成功之道相当程度上得益于它长远的企业文化，惠普的这种企业文化对其自身的发展与强大起到了极大地推动作用。
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2.导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化的导向功能可以帮助企业成员从内心渴望归属于一项重要的任务、事业和使命，从而引领人们成长；它可以激发人们克服困难的勇气，建立创造性的工作观，从而走向成功。企业文化的导向，不仅仅是具体的战术方案，更多的是一种智慧上的启迪，一种精神上的提升。如：无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，引导员工树立了“市场与竞争”观念，使之不断创新，与时俱进。再如：国家电网公司的文化非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“服务党和国家的工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展”，三大核心价值观：“以人为本”、“忠诚企业”以及“奉献社会”。企业价值观作为企业文化的管理理念，即是一种以全体员工一致认同的社会价值取向为中心的精神文化。其目标就是通过引导员工提高对企业价值观理念体系的认同度，并转化为个人的人生价值观取向，使企业获得巨大的向心力、凝聚力和社会价值认同，使企业增强对外经营及对内管理运作的适应力和竞争力。
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