中国矿业大学（北京）成人高等教育2012级本科生毕业论文
成本动因还可分为经营性成本动因和战略性成本动因。经营性成本动因，又称作业性成本动因，是以微观经济学为基础而建立的，是微观层次的，是与企业具体生产作业相关的成本动因。战略性成本动因是建立在工业组织学的基础之上，是宏观层次的，是与企业长期发展战略相关的成本动因。
战略成本会计中的成本动因分析主要是针对战略性成本动因。战略性成本动因又分为:结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因 当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就己经被确定，这部分成本的影响因素是与企业经济结构有关的成本驱动因素，故被称为结构性成本动因。
1）规模(scale) 在生产、研究开发和市场开发方面注入了多大投资。企业规模适度，有利于成本下降形成规模经济;企业规模过大，扩张过度，会导致成本上升，形成规模不经济。它是企业战略选择的一个基础因素； 2）范围(scope) 企业的业务范围属于整合的范畴，体现企业的整合程度。 企业的整合分为垂直整合和水平整合，即纵向整合与横向整合，前者与企业业务范围有关，后者于企业规模有关。垂直整合按其整合的取向分为向前整合与向后整合，可纵向延伸至供应、销售、零部件自制，这完全取决于企业和市场对垂直整合程度的要求。企业可通过战略动因分析，进行整合评价，确定选择或解除整合的策略。当整合的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业分展不利时，可降低市场的整合程度或解除整合；
3）经验(experience) 经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个
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重要的结构性成本动因，经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率的提高，人力成本的下降，同时还可降低物耗，减少损失，经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会越多，经验的不断积累和发挥时获得“经验——成本”曲线效果，持久地形成竞争优势的动因；
4）技术(technology) 企业价值链的每一环节中运用了哪些处理技术。它体现企业生产工艺技术的水平和能力，是从技术结构上影响成本的动因。先进的技术和技术水平的提高，不仅直接带来成本降低，而且还可能改变和影响其他成本动因间接影响成本；
5）多样性(complexity) 提供给客户的产品、服务的种类。 执行性成本动因是与企业作业程序有关的动因，即影响企业成本态势与执行作业程序有关的驱动因素。通常包括：
(1)参与。人的行为是成本改善的重要因素，员工的参与执行和成本水平密切相关；
(2)全面质量管理。全面质量管理要求企业对内部价值链各环节的全过程进行全面管理，以减少质量成本，增加顾客价值，获得最优质量； (3)生产能力利用。在既定的工厂建设规模选择前提下，主要通过固定成本影响企业的成本水平，设备能力以及管理能力得以充分发挥，减少固定成本对每一业务量的分摊额度；
(4)联系。联系是指各项价值链流动之间的相互联系，包括内部联系和外部联系。内部联系通过协调（改善相互联系的活动之间的联系）和最优化（制造流程之间的重整）策略，以提高效率或降低成本。外部联系主要指与供应商和客户的合作关系，通过对上下游价值链结点的改善，获取降低成本的机会；
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(5)工厂布局的效率性。厂内布局的效率，即按照现代化的工厂布局原则和方法进行合理的布局；
(6)产品外观。产品外观的设计、规格、式样效果。通过对两种战略性成本动因的分析，可得如下结论：对于每个结构性成本动因而言，未必总是越多越好。于此相反，对于每一个执行性成本动因而言，总是越多越好。可以将这个“多”理解为对成本动因的投入力度。比如说，单纯地扩大企业组织的规模，或者强化垂直统合的程度，或者运用新技术，对于企业而言，在一定情况下，不一定都是好事；与此相对应，如果加强与鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体制，提高对设备或场地的生产利用能力，疏导企业价值链之间的沟通，则对于企业一定是好事。这个“好”实际上意味着绩效的提高。
3.2 成本企划分析
成本企划的思想自 20 世纪 60 年代形成于丰田公司，经过几十年的发展，现在已成为代表全球成本会计思想的一种重要模式，正逐渐被欧美企业认可并消化吸收，并将它称为“日本的秘密武器”。成本企划是一个日本名词，它是指在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应目标，希望同时达成这些目标的综合性利润管理活动。 3.2.1 成本企划的基本流程
成本企划要针对产品，从构思、设计阶段开始集中整个企业相关部门的力量去有组织地实现具有市场竞争力的成本展开一系列的成本会计活动，因此，确定有竞争力产品的所有目标值并落实它的各种措施是极为关键的，如图 3-1所示。
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源流管理
成本筑入
图 3-1 目标成本实施流程
目标成本实施过程 产品企划目标设成定本设定目标成本分解目标成本达成实施准备初步流动管理 目标价格的确定基准有三种方法： 1)预期市场占有率下的预测价格；
2)以目前类似产品市场价加上新产品新增功能的预计市场价； 3)以目前类似产品市场价加上新产品新增材料和人工的价值。 3.2.2 目标成本的确定
目标成本是指在产品开发设计过程中，为实现目标利润所必须达到的成本目标值，也是产品生命周期成本下的最大允许值。 确定目标成本的方法：
加算法。以现行作业能力、经营管理水平和资源价格水平为起点，加上追加新功能所必需的成本，减去消除旧功能和作业所设计的成本，以求得目标成本；
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扣除法。根据产品预期售价，减去企业必须赚取的利润，以求得目标成本。目标成本=目标售价–目标利润=目标售价*（1-目标利润率）；
综合法。加算法以实际为依托，数据虽然可靠但较为消极，与市场脱节。扣除法以市场为依据，有时与企业现有的资源条件相距甚远，难以达成。因此有必要采用两者结合的办法来确认目标成本。
3.3 质量成本分析
在日本，企业界流行着这样的一种说法：“在设计阶段花一元钱能解决的问题如果不予处理，在制造阶段就要支出 10 元钱纠正；假如产品已制造成型，则为修正所花的代价可能是 100 元；如果不合格产品流入市场，则为弥补损失的支出会高达 1000 元。”这些情况表明，加强质量及相关成本的管理，采取适当的方法成为企业的一项重要任务。不仅如此，在近 20 年中，质量管理的战略意义也越来越显现出来。因为企业在竞争中，无论采用低成本战略还是差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。企业已经认识到：成功的质量管理可以为企业带来巨大的竞争优势，持续的利润增长及长期的繁荣发展。而质量问题中，质量成本是一个关键因素。在现代企业中，质量成本在销售收入中占了很大一部分，对总成本及利润都会带来重要影响。因此，将质量成本管理纳入企业战略管理中去日益成为目前的趋势。
质量成本是质量经济性和成本特殊性相结合新的成本范畴，是企业活动特定领域内容，是质量活动领域有关质量耗费的价值化体现。质量管理专家朱兰博士将其定义为“企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和。
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