6） 收入控制：正确选择货款结算方式，尽量避免用托收承付和委托收款结算
方式；尽量推迟开具发票时间；尽量将促销费用通过降价形式进行开票。 7） 房屋及建筑物：会计核算时应当准确划分房屋和建筑物，避免多缴纳房产
税。
8） 融资管理：企业日常的融资主要包括与金融机构的信贷住来。在日常的运
作中，应当把握企业资金流入流出的规律，银行信贷各项利率的变动和比较差异的分析，以准确核定信贷额度、信贷期限和信贷方式。
9） 档案管理：主要包括会计凭证、账簿、会计报表、管理报、财务分析报告、
各种单据存根联等。日常应当做好各种单据尤其是收款收据的收发管理登记、审核、审批和审计工作。
10） 内外协调：内部协调是指财务部与企业内部各部门之间的沟通和协调，
外部协调是指财务部与银行、税务和财政等政府部门之间的协调和沟通。财务负责人是内外协调第一责任人。外部协调的重点是态度要端正、处事要热情、方法方式要得体，内部协调的重点是凡事要换位思考、既要有原则又要灵活，而下属对上级的工作安排和业务指导应当服从，但可提建议和意见。
11） 日常事务：数据统计、工作检查、工作汇报、流程跟踪、召开会议、工
作交流、报税纳税、凭证装订等。
3.财务监控：
（1）资金管理：一是银行预留印章和存折要分离管理，出纳一般不保管印章和存折密码；二是账户设置要申请上报；三是建立货币资金汇报制度；四是每月至少四次以上不定期盘点货币奖金；五是建立内部资金调拔制度，或通过银行系统建立“资金池”，
充分有效使用资金，建立内部相互使用资金的利息结算制度；六是制定货币资金管理责任奖惩制度并积极落实。
（2）费用控制：财务部对费用控制的责任是：费用项目是否真实、票据是否合法、费用标准是否合规合理和超预算、报销手续是否完整，同时每月提供各部门的费用明细给各部门负责人；费用日常控制由各部门负责人具体负责，如果超预算，财务部应当叫停开支。
（3）成本控制：财务部对成本控制的责任是：细化成本核算项目、规范成本核算口径、分析和反馈成本核算信息，成本日常控制由生产负责人具体负责。
（4）价格控制：应当制定价格控制流程。财务部应当了解销售合同和采购合同，并对销售价和采购价进行监控和反馈，同时要对促销或降价等经营活动的审批权限进行监督和评估。
（5）存货管理：一是确保财务账和仓库账账账相符，这是会计的工作职责；二是确保账实相符，这是仓管员的职责；三是定期和不定期盘点，对存货盘盈盘亏或有不良存货要及时处理和反馈，这是财务负责人的职责；四是制定最低库存量和采购流程；五是制定存货管理奖惩制度并积极落实。
（6）资产管理：财力部对资产管理应当承担的责任是：全面反映资产的明细、价值，并对资产实物管理的现状进行跟踪、反馈。资产实物由行政部负责管理。财务部门应当做好：一是建立完整的资产管理账务，包括低值易耗品；二是每月有与行政部对账，确保账账相符。
（7）对账管理：往来对账包括内部往来对账和外部往来对账。内部往来对账包括会计账与仓库账对账、会计账与销售台账对账、会计账和车间统计账（成本核算）对账、会计账与各部门相关台账对账、会计账具有勾稽关系的数据核对，内部往来对账应当
确保账账相符，当月才能结账；外部对账一般在当月结账后进行，根据实际情况确定对向其先后顺序和对账责任人。
（8）网络检查：财务部应当定期会同有关部门对网络进行检查，确保物流、票流真实无误。 4.管理规范：
（1）绩效考核：财务团队人员的考核由财务部统一制定标准；各单位财务负责人的考核由财务部统一考核，考核包括绩效考核（占80%）和领导素质考核（占20%）；其他财务人员的考核包括绩效考核（80%）和综合素质考核（占20%），绩效考核标准由各单位财务负责人按照财务部确定的考核标准结合各职位说明进行分解并负责考核，而综合考核由财务部统一制定标准并负责考核。
（2）团队建设：财务人员团队执行双重管理，即人事管理和业务指导归属财务部管理，而劳动纪律按照各单位的规定统一执行，由各单位负责管理，同时，各单位负责人对账务人员的人事管理具有建议权。团队建设重点抓好职业道德建设、精神文明建设和财务意识建设等。财务人员将依实际情况每3-5年进行轮岗和调整，并在财务部储备财务管理人才。
（3）培训工作：一是财务人员每年应当积极参加政府组织的再教育培训；二是根据实际需要针对性的组织学习（包括学习企业内控管理制度）；三是利用稽核或审计期间对各单位财务人员进行培训或交流。
（4）制度建设：以上各项工作都应当适时建立规范的规章、制度、流程、标准，以充分发挥制度规范化管理的优越性，优化内控环境，促进各项工作高效开展。
第三章 财务部门管理层级
财务部门管理层级应当简化、专业。财务部门执行垂直管理，各属地负责人对属
地财务部门拥胡监督权和反馈权。目前中小企业老板普遍对财务管理都很重视，但对财务管理存在很多“误区”，比如：
（1） 总部的财务部门设置多层管理层级：总监1人-财务总经理-财务经理，有的企业的总监、财务总经理也没有实际管理权限，事事都要请示总裁（总经理）、甚至是董事长（老板）。这样的层级设置说明老板对账务管理很重视，但财务工作效率肯定低下，同时也说明老板非常不懂财务管理，不善于授权。 （2） 定位错误：总部财务部没有发挥管理和指导的作用，被动地跟着基层“转”，不能主动出击从源头规避问题。许多集团化的企业，总部要向基层单位收到管理费，所以基层单位认为集团应当服务于基层单位，这固然没有错，但忽视了集团“统一规范管理”的功能，如果没有“统一规范管理”的功能，那么集团的设立就没有意义。
（3） 牵着财务走：有的财务负责人综合素质不高，未能与总经理进行专业沟通，所以被“牵着走”；有的是企业总经理不懂财务，“不讲理”同，而“牵着财务走”，有的是“权利使然”，而“牵着财务走”，这是最可怕的。
第四章 财务部门岗位设置
岗位设置应当专业化，让大家从岗位名称上就能明白该岗位主要负责什么工作；应当与时俱进、求真务实、职责清晰，应当避免设置“打杂工”岗位或形同虚设的职位；岗位设置应当运用规范简约的格式进行描述，应当重视“实用”，不要搞“文字游戏”，应当明确上下级关系和主要职责，并公布于众，让大家都知道，以起到相互监督、相互促进的作用。中小企业集团财务部门岗位设置如下所示：
财务管理经理 财务总监 会计核算经理 报表合并专员、财务分析专员 资金管理经资金调拔专员、信贷管理专员 会计稽核经理 高级稽核专员、一般稽核专员 财务管理专员、税收管理专员、 绩效考核专员、制度建设专员 分公司或子公司财务部门如图所示：
财务经理 物流主管 主办会计 办事处会计 仓管员 台账会计 出纳员 销售会计 材料会计 成本会计 税务会计 对账会计 车间统计 助理会计、出纳员、仓管员、台账会计
第五章 财务部门管理定位
财务管理定位实质上坚财务部门管理职能的综合性概括，并通过比例进行标识，目的在于清晰的提醒全体财务人员要知道财务工作的项目和重点。财务部门管理定位项目权重如下所示：