第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。
3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参考集团园建标准价格自行招标。
4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。
5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。
6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。 第五十四条 议标权限
预算金额在 100万元以下(含100万元)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批；100万元以上工程项目，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。
第五十五条 合格单位的征召
1、集团招投标中心负责的招标项目合格单位的征召由集团公司和地区公司共同负责,地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。
2、投标单位的合格要求：必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
3、地区公司主管招投标领导汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况。
4、预算金额在 100万元以下（含 100万元）项目的单位考察，由招投标部经理带队； 100万元以上的，由地区公司主管招投标领导带队。区域合作的主体单位，地区公司董事长(或主持工作一把手)须到对方总部与其最高负责人会晤。
5、各地区公司使用单位库的单位都必须经过地区公司主管招投标领导审批。
6、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。
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第五十六条 定标权限
地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额300万元以下（含 300万元）项目的定标报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）；1000万元以上的再报直管副总裁审批。
第五十七条 补充合同核价权限
1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增加或减少金额20万元以下（含20万元)或增加或减少金额100万元以下（含100万元）且金额增加或减少幅度小于原合同5%（含5%），报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。超出上述范围的报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。
2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司主要负责人审批：
1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增加或减少金额小于50%（含50%）；
2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增加或减少金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；
3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增加或减少金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；
4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增加或减少金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；
5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增加或减少金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；
6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增加或减少金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；
7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增加或减少金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；
8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增加或减少金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；
9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增加或减少金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；
10）原合同金额超过3000万的，增加或减少金额小于原合同金额
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5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；
超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报集团直管副总裁审批。
第五十八条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。
第五十九条 地区公司监察分室可随时参与本公司项目的开标并须遵守开标现场的纪律。
第六十条 地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报集团招投标监察中心。集团招投标监察中心每月10日前将本月招标工作台帐汇总后，报管理及监察中心、集团分管领导及董事局主席备案。
第六章 合同管理及合同履约监督管理
第六十一条 合同订立审批权限
1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外），金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
2、工程类合同（含年度）金额1000万元以下（含1000万元）、其他类合同（含年度）金额300万元以下（含300万元）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；工程类合同（含年度）金额1000万元以上、其他类合同（含年度）金额300万元以上，按集团标准范本报审的合同由合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，经合同管理中心审核后，再报直管副总裁审批。
3、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。
4、集团公司已签订年度合同、地区公司根据年度合同所附文本签订项目合同的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。
5、各地报建类合同报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。 第六十二条 合同变更审批权限
1、各地区公司报审工程类（含年度）补充合同前必须完成核价审批。核价后报审补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；100万元以上、400万元以下（含400万元）的由合同管理中心审核后实施；400万元以上的再报直管副总裁审批。工程类（含年度）补充合同减少金额的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。
其他类（含年度）补充合同增加金额20万元以下(含20万元)
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的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；20万元以上的报直管副总裁审批。其他类（含年度）补充合同减少金额的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。
同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。 2、合同变更，虽不涉及价格增减，但对原合同约定的重要条款（付款条件、结算方式、工期、违约责任及其他影响我方权益的条款）进行修改签订补充合同的，地区公司权限合同的补充合同由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，集团权限合同的补充合同有标准范本的，报合同管理中心审核后实施，无标准范本的合同，再报直管副总裁审批；对原合同约定材料品牌变更的，须报直管副总裁审批同意，签订补充合同由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。
3、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，必须签订补充合同，签订补充合同应完善核价审批手续。
第六十三条 合同管理其他规定
1、单项工程委托金额超过 20万元的，必须签订合同。
2、集团已签订战略合作合同，地区公司再签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报直管副总裁审批。
3、销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同及个别施工合同，由集团各部门完成报审，地区公司盖章执行。
4、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。
第六十四条 合同履约监督
1、集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核。
2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行检查，并督促合同履约责任部门对检查发现的问题进行整改，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报直管副总裁审批执行。
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3、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。20万元以上的，地区公司将初审意见报合同管理中心，由合同管理中心与招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司。地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果必须按以下权限审批同意后，再签订补充合同：
20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；200万元以上的再报集团董事局主席审批。
第七章 开发报建、工程建设及计划管理
第六十五条 管理及监察中心负责集团工程建设系统开发报建、工程管理、计划管理及综合监察方面的管理、监督、指导及考核工作。
第六十六条 管理及监察中心制定各地区公司月度工程建设计划、开发报建计划，报集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。
第六十七条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核。
对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
对各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第六十八条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。
由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。
由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降
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