C．组织效力原则：组织实现其目标的程度
D． 组织效率原则：组织实现目标过程中利用资源的程度
二．组织设计的框架体系与影响因素
1.组织设计的框架内容：
每个人做什么 每个人的权力 他人协助什么 3. 优秀组织的特点：
（建立在分工、静态基础上思考）
分工明确合理。 即：无重复也无间隙。
沟通畅通 （右图缺少沟通）
精简
弹性（适应变化）
4.组织设计的通常步骤：
（建立在分工基础上进行，非团队）
A. 据战略目标及企业层年度目标划分工作类别； B. 建立部门； C. 决定管理跨度；（即一个上司能够支持、教导和帮助他们实现目标的人员的数目。） D. 确定职权（权力线是封闭的，再大的官也有人管）关系、定工作内容和标准、沟通关系；
? 需要以人为本制订工作内容和标准 例：奶制品检测工作内容与标准出问题 E.拟订制度；
F.各环节不断修改与完善；
5. 影响组织设计的因素:
组织目标 人员能力状况
规模（例：小零售店也不需要设事业部） 市场需求心理要求（例：售后服务部） 法律（必备税务人员、会计人员。） 资金资源
产品特点（例：电网需要应急反应，于 是有抢修部。） 其它（例：农民抢试验黄豆，需要看守人员。）
三．组织设计的原则
1.组织设计原因：使有限的人力资源形成最佳整体效果，使组织围绕战略目标高效协调进行。 2. 组织设计的任务：在组织中解决权力和责任的划分问题。 3.组织设计的原则来源：在大量实践基础上总结。
(一) 传统原则
1.层级确定原则（ 内容包括）： A．每个人的岗位、任务、职责、权限 B．每个人在组织系统中的位置：上下级； C．自己的工作程序和指示、信息渠道。 2.确定管理跨度
? 影响管理跨度的因素有：
职能相近； 地区相近； 职能复杂性；
指导和控制工作量； 计划工作量 协调工作量；
管理者自身的能力和沟通程度；
即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”
管理者层级高低。高层一般4——8人，低层8——15人 下级人员能力 沟通程度。 3．统一指挥原则 4. 权责一致 5. 适当授权原则 6. 经济原则
7. 分工与协作原则
8. 执行与监督相分离原则 9. 精简与效率原则
（二）组织设计的动态原则
一．职权与知识相结合原则（保证职能部门功能的方法）
1、强制磋商原则（征求意见）。例如采购申请与财务先行磋商。） 2、赞同性原则 （须征得职能部门的同意）
3、功能性职权 ：即上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门直接行使直线指挥人员，向下线直线人员下达命令。（例安全专家命令停止）
二．集权与分权相平衡原则 ? 影响集权与分权因素： 1、工作的重要性 2、方针统一性 3、经营规模。经营规模大需要分权。 4、工作变化大，需要分权。 5、管理历史最好延续 6、下级管理者数量与能力足够时，可分权。 7、管理者管理水平高、控制力强，宜集权。 8、外部环境变化大宜分权。 三．弹性结构原则
部门、岗位适时变化；多种用工合同，如临时工。
? 四. 组织类型
（一） 直线职能型
1.含义：把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。 2.部门设计：根据人数，产品，地区，顾客，生产过程 3.优缺点 （优点）：
职责清晰;
内部便于信息交流； 部门内部有较高效率; (缺点)：
分工细、手续繁、反应慢。 最高领导协调工作量大。
各部门缺乏全局观念，不重视信息的横向沟通。
若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 不能培养未来高层经理。
不适合多品种生产、规模很大、创新性企业 . （二） 事业部结构
1. 含义：一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理
（有足够的权力能自主经营）的一种组织形式。
2. 总部，分部职责划分（具体来说就是事业发展权，资金权）
i. 企业总部是最高决策机构，研究和制订公司的总目标、总方针、总计划及各项政策。
ii. 每个分部或事业部都是自治的，都有自己的产品和销售；分部经理对全面绩效负责.
企业高层必须保持的决策权：事业发展（技术、市场定位、产品地位、经营方针、价格策略等）、资金分配、人事安排权。
3. 优缺点（优点）:
i. 发挥事业部经营主动性； ii. 高层专于决策； iii. 易培养高级经理。(空降兵） （缺点）： i. 活动、资源重复配置。
? 各事业部都有完备的职能部门，管理机构、人员增多，成本加大。
ii. 需要较多素质较高专业人员来管理事业部。 ? 技术及灵魂（豁达、沉稳、从容、淡定。） iii. 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调较困难 。
（三）生产工序模拟事业部形式（适合情况：企业规模大；无法分成事业部。 1.含义：让每个生产阶段都有自己的管理层、按内部价格定利润指标。
? （四）．委员会形式 1.两种形式： 参谋式 领导职能型 2.优缺点
优点：集体决策、避免偏见；便于协调各部门；鼓励参与。 缺点：委曲求全；责任不清、决策效率低 3、有效发挥委员会作用的办法（5点） A. 明确委员会目标； B. 精心挑选委员会人选；
C. 规模不宜过大，能充分反应各方意见并决策即可； D. 事先通知议题，做好调研和准备；
E. 委员会主席要鼓励大家积极参与，并引导、协调集体向目标努力。
（五）简单结构
1、含义：决策权集中于一个人的扁平结构。 2、适合情况：人少的小企业。如小干洗店。
（六）、项目小组形式（附加结构）
1、含义： 指为完成项目而建立的组织。 2、特点：
成员分属小组与企业。
一般在项目组工作完成后解散的形式。 （七）、矩阵式（项目小组固定固化） 1、特点：
从项目小组发展而来。 同时有几个项目小组。 2.优缺点：
优点：促进一系列独立的项目得到协调，适合产品品种多变化大的部门 缺点：双重指挥混乱
项目负责人的责任大于权力 （八）、网络结构
1.涵义：把一些不占优势的职能外包出去的一种新型组织结构。 2.比较适合于制造业，把广告、人力资源、财务、生产都可以外包。（如耐克，人力资源外包的问题）
外包的目的：为降低成本和聚焦核心的能力 （九）．母子公司特点
母公司：依法注册，取得企业法人资格的控股企业 子公司：是母公司对去拥有全部或控股权的企业法人
五．组织变革（选择某种组织类型之外，组织自身也在变化）、
1.组织的生命周期理论：
创业期—聚合期—规范期—成熟期—衰退期或再发展期（通过组织变革与创新重获再发展，应该注意团队培养合作与自我控制，增加组织弹性） 2.组织变革动因：内外环境变化
3.变革方式：被动和主动—都是在改变人的行为 4.变革实施步骤： 发现问题 诊断问题 选择变革方法 正确选择改革策略 实施变革计划
六．优秀团队
1.优秀团队的特点：
目标明确 气氛轻松 成员乐于参与 注意倾听 2.团队的种类
? 棒球队式：固守本岗位，显现的也是各岗位的效果。 ? 交响乐团式：固守本岗位，注意协作、整体表现。 ? 网球双打队伍式：可替补位置 注意：每个位置都是唯一的，因而极重要
第六章 激励
注： 激励理论主要是由美国心理学家建立，并在研究美国产业工人中得到了验证。需要在不同的文化背景下进行调整。
? 注意：首先调查需要时必须的
一． 激励的概念
1.激励概念: 创设满足职工各种需要（包括自身生理需要和社会环境需要）的条件，激发职工的工作动机(动机是引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力)，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
? 注：不是所有需要的满足都会产生动机。 2.人力资源管理一般内容（完成激励）
不仅是招聘、人事管理—人是企业最重要的资源
? 人力资源战略规划：
? 工作岗位分析（包括工作环境或工作条件） ? 招聘与解雇