(1)决策目标要有针对性。(2)决策目标要有明确性。(3)决策目标要有时效性。 (4)决策目标要有可行性。(5)决策目标要有规范性。 18.[领会]拟定决策方案应注意的问题：
(1)提供多种备择方案。(2)考虑决策方案的多因素性。 19.[识记]决策规则有：
一、全体一致规则 二、多数裁定规则：(1)简单多数规则 (2)绝对多数规则 20.[应用]不同决策规则的优势与局限性：
(1)全体一致规则：优势是公平的角度看，全体一致规则较公平。缺陷是现实中很难运用。因现实中要制订一个决策者均满意的“最优”方案是非常困难的。
(2)简单多数规则：优势是容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。缺陷是容易形成少数控制多数，损害多数利益的局面，增加决策的外部风险。
(3)绝对多数规则：优势是大幅度地降低了决策成本。缺陷是出现“多数剥削少数”现象和出现“周期多数” 现象。 21.[识记]简述决策体制的构成：
(1)决策中枢系统。公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的，享有最高决策权，并承担公共决策的主要责任。
(2)决策咨询系统。由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询。 (3)决策信息系统。由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动。 22.[领会]决策体制各构成部分的任务：[200904单选]
1、决策中枢系统：(1)确认决策问题。(2)明确决策目标。(3)组织决策方案的设计。(4)选择决策方案。 2、决策咨询系统：(1)发现决策问题。(2)参与决策方案的设计、评估和论证。(3)提供决策预测研究。 3、决策信息系统：(1)收集信息。(2)加工信息。(3)传递信息。
第四章 组织
1.[识记]组织的含义：作为名词是为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体——机构体系；作为动词也是作为管理的一项职能，组织是指设计、构建上述机构体系的活动。 2.[领会] 简述组织的基本构成要素有：
(1)目标(2)人员(3)物财(4)信息(5)机构(6)职位(7)权责(8)程序(9)规制
3.[识记]正式组织的含义：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。 4.[识记]从总体看，中国共产党及各民主党派、各级人民政府、各类企业及各类事业单位都属于什么组织？[201004单选] 正式组织。
5.[识记] 非正式组织的含义：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。 6.[识记]管理学对非正式组织的研究起源于什么？[200804单选] 霍桑实验。 7.[领会]非正式组织的积极作用表现在：
(1)协助工作。非正式组织往往不受工作程序的约束，具有高度的弹性，对于临时发生的急迫问题，常能寻求非正式途径及时而有效地解决。
(2)分担领导。非正式组织可以在非正式组织与主管人贯保持良好关系并采取合作态度时，主动地协助工作并积极提供意见，从而分担正式组织主管人员的领导责任，减轻领导负担。
(3)增加稳定。非正式组织能给人以吸引力，从而增强组织的稳定性，减少人员流动。
(4)发泄感情。非正式组织可作为职工受到挫折时发泄感情的通道，并能协助解决困难，给予安慰。 (5)制约领导。非正式组织往往有监督制约领导者的作用，使其不敢滥用权力。 8.[领会]非正式组织的消极作用表现在：
(1)保守倾向。非正式组织是为了达到特定的个人目标与满足个人的愿望而自由组合起来的，具有维护现状的保守倾向。
(2)角色冲突。当正式组织利非正式组织的利益发生冲突时，会使个人处于左右为难的境地，增加了服从正式组织的思想顾虑。
(3)滋生谣言。以感情为基础，非正式组织往往成为一些谣言、小道消息的产生地和传播的重要渠道，特别是当组织内风气不正、正式信息渠道不畅时。
(4)不良压力。正式组织和非正式组织都有行为标准和规范，对个人都有约束力，甚至造成压力。 9.[应用]如何对非正式组织进行管理：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用 10.[识记]简述组织理论的产生与发展经历了大致经历了四个阶段：
(1)古典组织理论阶段。从制度规范的角度对组织展开研究，提出组织设计与管理原则。
(2)行为科学组织理论阶段。以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为人际关系对组织影响。 (3)系统科学组织理论阶段。组织是一个有机的开放系统，组织必须随机应变。
(4)创新发展阶段。通过实现“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、加强“团队学习”和进行“系统思考”等建立学习型组织的五项技术。
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11.[识记]在管理思想史上，马克斯·韦伯被誉为什么？[200904单选] 组织理论之父”。 12.[领会] 简述科层制组织的基本特征：[200804简，201004单选]
(1)法定权力为基础。科层制组织理论认为，只有建立在合理一合法权威基础上的组织(称为科层制组织或官僚制组织)，才能有效地开展活动，是理想的组织。
(2)严格的等级制度。各种职位都按权力等级组织起来，形成一个完整的指挥系统。 (3)职业化原则。管理人员都是专职的，享有固定的薪金待遇。 (4)专业化原则。任职者必须经过训练，掌握专门的知识与技能。
(5)任命制与由职择人原则。除了某些必须按规定选举产生的公职人员外，其他人员均应委任产生。
(6)照章办事原则。严格依照法律或制度规定的职责、权限、程序和标准办事，不受个人情感因素影响，不看人办事，不因人而异。
(7)公私分明原则。要求公务活动与私人事务、公域与私域被截然分开，公私分明。 13.[领会]简述组织平衡理论的基本观点：[200804单选] 一.组织是一个协作系统。不是人的简单集合，而是有意识地建立和调整了的人们之间相互联系、相互作用的系统。 二.组织的三个基本要素：1、协作意愿 2、共同目标 3、信息交流
三、权威接受理论。权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。
四、管理人员职能的新概括。主要职能：1、建立和维持一个信息交流系统。2、促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性。3、规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。 14.[领会]组织生命周期理论的基本观点是组织的生命周期由五个阶段组成：
(1)创业阶段。组织的幼年期，其特点是：人员少、机构简单，业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。
(2)聚合阶段。组织的青年期，具有三个明显的特点。一是组织发展迅速，成效显著。二是创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高。三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”。 (3)规范化阶段。组织的中年期，经过持续发展，中年期的组织已有较大规模。采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。
(4)成熟阶段。增强最高领导层的监督和调控能力，建立健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织的整体规划，构建管理信息系统，成立委员会组织，或采用矩阵式组织结构模式，健全规章制度体系，完善工作程序等。 (5)再发展或衰退阶段。面对“官僚主义危机”或“硬化危机”，最高领导层的认识、态度以及由此而采取的应对措施决定组织的生死存亡。
15.[识记]格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于什么危机？[200804单选，200904单选] 自主性危机”。
16.[领会]简述学习型组织理论的基本观点是提出五项修炼来建设学习型组织 ：
(1)第一项修炼是实现自我超越。所谓自我超越，是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法。 (2)第二项修炼是改善心智模式。心智模式是受知识、经验的影响而形成的较为成熟、稳定的思考问题的方式。 (3)第三项修炼是建立共同愿景。愿景是人脑中浮现的关于未来境况的图画，共同愿景则是组织未来的图像。建立共同愿景，即在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标。
(4)第四项修炼是加强团队学习。加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系。 (5)第五项修炼是进行系统思考。系统思考就是用系统的观点分析认识问题，不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”而不见“树木”。
17.[领会]组织治理结构的含义：组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。 18.[领会]组织治理结构的有以下特征： 一、强调组织成员的基本权利
二、以三类权力机构的设置作为组织管理的基础：1、决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；2、将权力机构的决策付诸实施的执行机构；3、保障组织制度得以遵循的监督机构。 19.[领会]简述行政体制设计的目标与内容：
行政体制设计的目标是提高行政效率、效益(执行力)。
行政体制设计的内容：(1)职能设计。即行政机关管什么。(2)行政体制形态设计。一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。
20.[识记]直线制的含义：组织结构模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线，因此称为直线制。
21.[识记]职能制的含义：是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构 [201004单选]
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22.[识记]直线职能制的含义：直线职能制是将直线制和职能制融为一体。 23.[应用]直线职能制的特点：
(1)行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导； (2)职能机构是本级行政主管的参谋和助手；
(3)上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；
(4)下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
24.[识记]事业部制的含义：事业部制是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式。 25.[应用]事业部制有以下特点：
(1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式； (2)企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；
(3)每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏； (4)各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任；
(5)事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动。 26.[应用]简述事业部制的优点：
(1)有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；
(2)有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性； (3)有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益； (4)有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。 27.[应用] 简述事业部制的缺点是：
(1)职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；(2)各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。 28.[识记] 矩阵制的含义：企业中专门的任务小组有若干个，这种专门小组的横向关系和原来的纵向关系，就组成了一个矩阵，故称矩阵制组织结构模式。 29.[应用]简述矩阵制的优点是：
(1)职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性； (2)组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。
(3)矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。 30.[应用]简述矩阵制的缺点是：
(1)由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；
(2)实行双重领导会产生职能不清的问题；
(3)由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。
31.[识记]多维制是在矩阵结构基础上发展而来的，它是系统理论在管理组织中的具体应用。多维制组织结构模式把管理机构分为三大类：
(1)按产品划分的事业部，它是产品利润中心；
(2)按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心； (3)按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。
32.[识记]管理层次的数量主要取决于：组织规模和管理幅度[200904判断说明] 33.[领会]简述影响管理幅度的因素： (1)下属工作地点、场所分散程度；
(2)下属工作相似性、复杂程度、变动性；
(3)业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度； (4)通信与监控手段的有效性；
(5)下属人员的德、智等基本素质。 34.[应用]简述组织扁平化发展趋势：
(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。 (2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。
(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。
(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。 35.[领会]简述横向管理职能机构的设置：
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由于管理业务、管理对象和环境的多样性和复杂性，同一管理层次总是划分为若干职能部门，设置相应的职能机构。横向管理职能机构可以从不同角度划分：
(1)按管理对象的地域分布来设置。(2)按管理对象的类别来设置。 (3)按管理业务的性质来设置(4)对于企业，还可能按产品、按服务对象、按生产设备或加工环节设立管理职能部门。 36.[应用]论述管理职能机构设置的变化趋势：
(1)随着企业规模的扩大和业务范围的拓广，企业的职能机构越设越多。(2)借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法称为大部制。(3)在设置大部制的同时，一些国家实行“决策与执行”相分离。 37.[领会]编制设计的内容主要有：
(1)任职者素质设计。确定每一职位需要什么样素质的人员任职。(2)人员数量确定。确定各种素质的人需要多少。 38.[应用]论述管理职位设计的原则与要求：
(1)作业内容的相似性。主要是指各项任务在管理职能上的相似，故又可以称为专业化原则。 (2)工作任务的整体性。指将密切联系的有关任务尽量归并由一个职位承担。
(3)工作环境的一致性。尽量做刭一个职位只向一个上级请示与汇报工作，接受一个上级的指挥或指导；和同一上级机构或职位打交道的任务，尽量由一个或尽可能少的职位承担。
(4)精力集中原则。一个人在一个时期内只做一件重要的事情，同一职位的诸任务在开展时间上应能够相互错开。 (5)工作丰富化原则。工作丰富化要求每一职位都要安排一些重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务，并注意所运用知识、技能的多样化，以增强任职者工作的责任感，激励其工作的积极性、主动性和创造性，并促进其全面发展。
(6)任务均衡原则。同一机构的相同规格的职位，要考虑它们之间任务的难度、复杂性和工作量的均衡，不要忙闲不一、苦东不均；每一职位一年中不同时期、阶段的任务也要相对均衡。
(7)因事设职原则。职位是组织的细胞，职位设置合理，可以使各职位协调、有序地工作，产生“1+1 >2”的组织效应。
(8)最少调整原则。对现有机构进行职位调整，在原职位设置和任务安排没有明显的弊端、新方案没有显见的长处时，应尽量照顾现有职位安排。
39.[领会]简述运行机制设计的基本问题：
(1)回答(任职者的)行政行为的基本依据是什么。
(2)解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常所说的机制问题。 40.[领会]运行机制的类别与功能：
(1)基本职能突现机制。其功能是：保证行政机构履行职能、正常有序运作。
(2)保障机制。其功能是：防范问题，及时发现问题、及时纠正并尽快消除不良后果。 (3)发展机制。其功能是：使管理系统不断改进，在变化的环境中始终保持活力。 41.[应用]简述运行机制设计的基本内容是：
(1)职能业务分析与设计。这是以完整、准确、正确地履行职能为目的，分析管理机构承担的每项职能，分别应该通过开展哪些具体业务来实现。
(2)人员分工规范化。明确每一项业务中参与者(机构和职位)的具体角色、作用，具体的任务和责任。
(3)基本职能实现机制设计。对于必须开展的业务，要在既往工作经验教训的基础上，通过基本职能实现机制的研究和设计，制定出业务规范。
(4)保障机制和发展机制设计。融入各种保障机制(如预防、预警和纠错机制等)和发展机制(如开放机制，学习机制等)的设计。
(5)业务规范的协调性检验。通过对各种业务规范的对接，检查有关机构、职位在业务承担及职责方面是否留有缺口，是否重叠、交叉和相互矛盾。
(6)业务、职能、体制与机构调整。对管理机构职责权配置的合理性，各种各类运行机制的协调性，进行全面、系统、深入地检验并优化的过程。
第五章 人事
1.[识记]人力资源的含义：(1)广义是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源(当前从事生产活动的人口)、潜在的人力资源(具有劳动能力的人口)和未来的人力资源(未达到劳动年龄的人口)；(2)狭义是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。
2.[领会]人力资源的特点有：
(1)人力资源的能动性。人有思想、有情感，具有主观能动性，能够有目的地开展活动、能动地改造客观世界。 (2)人力资源的时效性。储而不用会荒废和退化，用非所长会造成极大的浪费。
(3)人力资源的时代性。人总是生活在一定的历史条件和社会环境中，不同时期社会经济发展的整体水平决定了人的整体素质与水平。
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(4)人力资源具有重复开发性。人的体力可以重复地、持续地加以开发，人的智力、知识、技能，则会在不断的开发中持续增长。
(5)人力资源具有生产和消费双重属性。即人首先是物质财富的创造者。同时人力资源的保护与维持需要消费一定量的物质财富。
3.[识记]简述人事理论的产生与发展：[200904单选]
(1)人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论的诞生。
(2)20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统。 (3)20世纪50年代，人事管理领域得以扩展，内容增加，出现了劳资关系专家。 (4)20世纪60—70年代，人事管理在整个管理系统中的地位日益突出。 (5)人力资源管理的兴起时间是20世纪70年代末80年代初。 4.[领会]早期人事理论的基本观点有：
(1)强调以科学、定量的方法提高职工的劳动生产效率 (2)把人员视之为生产要素。 5.[领会]人力资源管理兴起的原因： (1)越来越多的人介入人事管理工作；
(2)人事招聘、选拔、培训、绩效评估和报酬支付等人事管理活动广泛开展，对组织系统产生了重大影响； (3)有计划的培训以及培训手段的系统化，使一大批培训专家脱颖而出； (4)人事预测、绩效评估开始受到重视。
6.[领会]简述传统人事管理与现代人力资源管理的差别：[200904判断说明] 一、对人的认识不同
(1)传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。 (2)现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源。 二、管理原则不同
(1)传统人事管理强调以事为中心。
(2)现代人力资源管理坚持以人为中心。 三、管理方法不同
(1)传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性。
(2)现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。 四、管理内容不同
(1)传统人事管理的主要任务是为组织招募人员。
(2)现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。 五、人事部门在组织中的地位不同
(1)传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。
(2)现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构，还成为决策层的核心成员。
7.[识记]职位分类的含义：指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
8.[识记]职系的含义：指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列 [200804单选]
9.[识记]职级的含义：指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列10.[识记]职等的含义：指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工作难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。
11.[识记]职位描述的含义：规定某一具体职位工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系书面文件 12.[识记]职位规范的含义：职位规范是对职位人员所需资格条件的书面描述。 13.[应用]职位分类的步骤与方法：
(1)职位调查。综合运用各种方法，获取现有职位的数量、职责权限、工作内容的信息，以作为实施职位分类依据。 (2)职位横向分类。职位横向分类是在职位调查的基础上，按照工作性质的不同，将职位划分为若干职系。
(3)职位纵向分类。在同一职系内按照权力大小、责任轻重、所需资格和工作难易程度划分职级；把从属不同职系但权力大小、责任轻重、所需资格、工作难易程度相当的职级纳入同一职等。
(4)制定职位描述和职位规范。职位描述的内容一般包括职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件以及其他需要说明的问题。职位规范的内容一般包括职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求以及其他需要说明的问题。
14.[领会]简述职位分类在人事管理中的作用：[200804简]
(1)职位分类为人事选拔提供了依据。(2)职位分类增强了人事管理工作的针对性。
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