第一章 管理活动与管理理论
一、教学目标
要求学生了解各种管理职能的具体含义及相互关系。
要求学生掌握管理的定义，管理者的角色与技能，管理的属性，管理学研究的内容与方法。
二、教学重点：管理的定义、管理者的技能、管理学研究的内容 三、教学难点：管理属性的理解
四、主要概念：管理、概念技能、人际技能、技术技能 五、课 时：3学时 六、教学方式：讲授 七、教学内容
在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。管理活动的出现促使一些人对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。我们可以从已有的文字记载中，寻觅到中外思想家所提出的丰富管理思想。但遗憾的是，直到19世纪末20世纪初，管理理论才得以出现，而且出现在西方。管理理论是对管理思想的提炼与概括，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。西方管理理论可被划分为几个分支，不同理论分支从不同的角度来研究组织及其管理。
第一节 管理活动
一、管理的定义
对“管理”一词人们并不陌生，但要对它下一个确切的定义却不是一件很容易的事。
管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽〃帕克〃福莱特（Mary Parker Follett）给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”（Foilett1942）。这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性，但要想对管理有个较全面的了解，这一定义显然不够。
1
下面我们援引有代表性的中外管理学教科书对管理所下的定义，据此给出本书的定义。
斯蒂芬.P.罗宾斯和玛丽〃库尔塔（Robbins and Coulter，1996）对管理下的定义是，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标，既要完成活动，又要讲究效率，即以最低的投入换取既定的产出。
帕梅拉.Ｓ.路易斯、斯蒂芬.Ｈ.电古德曼和帕特丽夏.Ｍ.范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）对管理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。这一定义与前一定义大同小异，所不同的是它立足于组织资源，原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等都属于组织资源。
沃伦.R.普伦基特和雷蒙德.F.阿特纳（Plunkett and Attner，1997）把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。在此基础上，他们把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”。这一定义比前一定义更具体一些，它突出了管理的职能。
以上考察的是国外最新流行教材对管理所下的定义。下面我们考察国内教材的情况。
在徐国华等编著的教材（徐国华等，1998）中，管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”。这一定义有三层含义：第一层含义说明，管理措施（或职能）有五种——计划、组织、控制、激励和领导。第二层含义是第一层含义的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源。第三层含义又是第二层含义的目的，即通过协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织目标。以上三个层次环环相扣，构成一个有机整体。
在杨文士和张雁主编的教材（杨文士和张雁，1994）中，管理被定义为“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”。该定义与前一定义没有本质上的区别，只不过它只强调人的作用，而对其他资源的作用有所忽视。
2
综合上述列举的各种定义，本书对管理下的定义是：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
对这一定义可作进一步解释：
（1）管理的载体是组织（杨文士和张雁，1994）。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。
（2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。
（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。
（4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。本书之所以把“信息获取”（information acquiring）列为管理的职能，是因为信息在现代管理活动中占有特殊的地位（关于这一点，第三章还要详细论述）。至于把决策、计划、组织、领导、控制和创新列为管理的职能，则是沿袭其他教科书的做法。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
我们认为，本书使用的上述定义较全面地反映了管理这个概念的内涵和外延。同时，该定义也大体上刻画了管理的特征，据此我们可以辨别管理活动与人类其他活动。
有了管理的定义，我们不难对“管理者”下一个定义：管理者是指组织中从事管理活动的人员。
二、管理的职能
在“管理的职能”问题上，学者们的分歧不亚于他们在“管理的定义”问题上的分歧。
在20世纪初，法国工业家亨利〃法约尔（Henri Fayol）在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组
3
织、指挥、协调和控制。到50年代中期，美国UCLA（加州大学洛杉矶分校）两位教授哈罗德〃孔茨和西里尔〃奥唐内尔在其有关管理学的教科书（Koontz and O’Donnell，1955）中，把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制，全书的结构安排基于这种职能划分。此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年。大多数当今流行教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制（Robbins and Coldtah1996；Lewis ，Goodman and Fandt，1998；等）。至于国内管理学教科书，情形类似，所不同的只是对管理职能的划分（如杨文士和张雁，1994；徐国华等，1998p周三多等，1999；等）。
在本书中，我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排全书的结构。所不同的是，根据前面对管理下的定义，本书中的管理职能有七种：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。全书因而有六篇构成，其中第一篇——“总论篇”——包括“信息获取”和“决策”这两种管理职能，其余五篇——“计划篇”、“组织篇”、“领导篇”、“控制篇”和“创新篇”——依次介绍其他五种管理职能。为了对全书有个整体了解，此处有必要粗略介绍一下管理的各种职能。
（一）信息获取
把“信息获取”作为管理职能，是本书的特色之处。本书使用的“信息获取”其实是“信息获取、处理、维持和分配”的简称。在信息时代，为了有效行使信息获取职能，需要在组织内建立信息系统并利用信息技术。有关信息系统和信息技术的详细论述见第三章。
信息技术在组织中的应用不过是最近40年来的事，但它对组织管理与运行的影响却是深远的。信息获取的能力往往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的、好坏。一个组织，要想维持或增强活力，必须对电信、计算机硬软件以及与技术有关的设备进行投资。
（二）决策
至于是否把“决策”单独列出来作为管理的一种职能，不同的教科书做法不同。在现有的中外教科书中，多数把决策作为计划的一部分而并入“计划”职能中，如普伦基特和阿特纳（Plunkett and Attner，1997）、路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）、杨文士和张雁（1994）以及肖洪钧和汪克夷（1998）等。在罗宾斯和库尔塔（Robbins
4
and Coulter，1996）中，决策被单独列出来却不作为管理的一种职能，决策被认为是管理工作的本质。还有教科书，如周三多（1999），把决策作为管理的一种职能却又把计划并入其中。本书摈弃所有这些做法，把“决策”和“计划”都单独列出来作为管理的职能，这基于以下将要说明的理由。
决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）。决策过程一般包括七个步骤（详见第四章）：（1）识别机会或诊断问题；（2）识别目标；（3）拟订备选方案；（4）评估备选方案；（5）作出决定；（6）选择实施战略；（7）监督和评估。所有这些步骤都离不开信息的作用。管理者在决策过程中需要适时地获取适量的信息，以提高决策的质量。此处使用“适量”一词，是因为信息量大固然有助于决策质量的提高，但有时获取大量的信息对一个组织来说是不可行的或不经济的。所以，管理者在行使信息获取职能时，要进行成本——收益分析。
根据决策的定义，管理的其他职能（信息获取、计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策。如在信息获取上，获取什么样的信息、以怎样的方式获取、从哪里获取、何时获取等等，都需要管理者作出决策。正是在这种意义上，罗宾斯和库尔塔（Robbins and Coulter，1996）才把决策视作管理工作的本质。更有甚者，有人（如决策理论学派）干脆认为管理就是决策。
决策在管理工作中的特殊重要性，还是把它单独列出来作为一种管理职能，尽管这样做使得不同的管理职能有所交叉。
（三）计划
组织中所有层次的管理者，包括高层管理者（top managers）、中层管理者（middle managers）和一线（或基层）管理者（first-line managers），都必须从事计划活动。所谓计划，就是指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）。虽然组织中的高层管理者负责制订总体目标和战略，但所有层次的管理者都必须为其工作小组（workgroups）制订工作计划，以便为组织做贡献。所有管理者必须制订符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制订一个支配和协调他们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。
5