（四）组织
组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理对这一职能至关重要。最重要的是，管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变力。
（五）领导
所谓领导，是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”（Lewis ，Goodman and Fandh1998）。管理者必须具备领导其工作小组成员朝着组织目标努力的能力。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。在当今的经营环境中，有效的领导者还必须是富有想象力的——能够预见未来、使他人也具有这种想象力以及授权员工去使想象变成为现实。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。
（六）控制
管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动。纠偏行动可以是采取强有力的措施以确保原先计划的顺利实现，也可以是对原先计划进行调整以适应当前的形势。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。
（七）创新
所谓创新，就是改变现状。
至于是否把“创新”列为管理职能，学者们中间有不同看法。孙明燮（1998）认为创新不是管理职能，而是管理功能。周三多等（1999）则把创新列为管理职能，并认为创新是管理工作的原动力。前面提及的所有国外管理学教材都没有把创新列为管理职能。
我们采取周三多等（1999）的做法，因为在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。
管理者的创新活动包括技术创新和制度创新，具体见第六篇。
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以上七种管理职能各有自己独特的表现形式。如信息获取职能通过信息的产生和流动表现出来，决策职能通过方案的产生和选择表现出来，计划职能通过计划的制订表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。至于创新职能，则没有特定的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
以上各种管理职能不是孤立的，它们的相互关系可以通过图1-1看出。 对图1-1可以解释如下。第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题），又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
图1-1 各种管理职能的相互关系
信 决 策 创 息获取 计划、组织、领导、控制 新
三、管理者的角色与技能
管理者合格与否在很大程度上取决于上述七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演哪些角色？在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？下面我们依次介绍管理者的角色与技能。
（一）管理者的角色
根据亨利〃明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图1-2来表示。下面我们详细介绍。
1、人际角色
明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系
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时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
图1-2管理
资料来源：Mintzberg（1974）。
人际角色 ·代表人 ·领导者 ·联络者 信息角色 ·监督者 ·传播者 ·发言人 正式权力 和地位 决策角色 ·企业家 ·干扰对付者 ·资源分配者 ·谈判者 者的角色
作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
最后，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2、信息角色
明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。
在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量
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信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。
3、决策角色
最后，管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。
管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题二管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源，就会想到财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他（或她）实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。
管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。
（二）管理者的技能
根据罗伯特〃卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能。
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管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。
1、技术技能
技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”（Plunkett and Attner，1997）。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。
技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图１-3来表示。由图看出，技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
2、人际技能
人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”（Plunkett and Attneu1997）。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-3来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。
概念技能 技术技能 人际技能 高层管理
中层管理
基层管理
图1-3各种层次管理所需要的管理技能比例
3、概念技能
概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”（P1LInkett and Attner，1997）。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人之间的相
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