在适当的时候，领导要对员工进行目标导引。组织发展方向能够凝聚追求事业的员工，但目前尚有一半的员工对企业长远发展目标并不熟悉，目标导引力明显不足。这样还会导致价值凝聚力不强。表现为：企业提出了感恩、求学、争先的价值观，但在员工的企业精神中尚未集中体现。此外，思想政治工作和文明创建替代了企业文化建设工作，企业文化的真正作用和价值没有得到有效发挥。最终，在内外部双重压力下，企业文化的“激励和稳定”发挥不足，使得员工工作热情和凝聚力有所降低，创业的激情有所减弱。
三、长移文化背景分析
自1999年长沙移动从电信分离出来，网络规模迅速扩大，业务飞速发展，改革逐步落实，管理日益完善，至今已拥有用户350万人。发展的快速，同时也要求长沙移动立足战略分析和文化分析，对现有文化进行双维度、多层次的外部因素审计，以追溯外因。
从政治环境来看：移动通信行业受国家严格管制，政策对行业发展影响巨大，其总体走向是打破垄断、公平竞争、科学发展、规范管理。具体来说，有以下几个方面。1〉3G牌照发放、外资引入，打破了垄断，企业需要倡导竞争意识、危机意识。2〉国家加强对央企的薪资福利和经营考核监管，社会公平意识、绩效意识需要加强。3〉新劳动法出台，企业需要加强人性化管理、提高人本意识。4〉国家加强电信服务质量监管，企业需要加强服务意识。5〉新农村经济的发展，企业需要增强市场开拓意识、服务社会意识。6〉国家推进互联互通、携号转网，企业需要加强协作意识、超前竞争意识。
从经济环境来看：长沙移动必须锐意进取，把握市场机遇，开拓创新以满足飞速增长的市场需求。
从社会环境来看：在长沙移动成立之初，员工主要是从电信分离出来，具有比较浓厚的电信文化色彩和地缘、亲缘、学缘色彩，人际背景较为复杂，屏蔽了理性的社会文化，初步建构了以人缘和创业期激情为特征的企业文化，并且具有一定的国企特色。为推进现代科学管理，推进内部市场化竞争增加了难度。但社会人文环境中的理性文化对人们的影响，将有利于长沙移动推动理性化企业文化的建设。
从技术环境来看:以全程全网的高新技术为载体，追求满足业务和时空的两种无限通信服务需求，技术日益人性化、开放化、高品质化。长沙移动要将传统的语音通信发展为集数据处理、多媒体视听和无线通信于一体的个人数据通信中心“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。
从行业环境来看：面对未来竞争，中国移动走向“合作共赢、结盟致胜”的国际化道路，用全球化视野理解企业发展问题成为必然。其环境影响要素又包括中国传统文化、现代社会文化、湖湘区域文化和国际奥运文化。中国传统文化方面，儒家文化—重情重义；道家文化—无为而冶，借力还力；法家文化—依法冶理、制度管理；兵家文化—商场如战场都是常见的管理要素。这就证明企业管理不仅仅靠规范的制度管理人的行为。同时，公司提倡以人为本，关心员工的发展，弘扬传统优良品质，宣扬社会正气，基本形成一种“以制度硬约束，文化软约束”的外圆内方的企业文化。
此外中国人重视家庭、注重情感沟通，具有强烈的沟通需求，因此，要有很强的使命感和用爱心去服务的意识。
现代社会文化方面，现代社会文化对长沙移动文化的人性化导入有影响。
至于湖湘区域文化方面，“淳朴重义”、“勇敢尚武”、“经世致用”、“自强不息”是湖湘文化的基本精神。湖湘文化具有“政治意识极为强烈、爱国主义传统尤为突出、博采众长的开放精神与敢为天下先的独立创新精神”的显著特征。
国际奥运精神方面， 将奥运精神融入企业精神，提升长沙移动企业文化优秀品质 。
从自身分析原因的话这与长沙移动的企业性质有关。长沙移动是国有企业，担负较大的社会责任，具有促进社会公平的义务，这本身就需要更大的隐型成本支出。另外，长期的“铁饭碗”思想，员工的内部市场化意识较为薄弱，使得绩效考核、淘汰机制等推行较为吃力。另外，长沙移动作为三级分公司，在经营自主权上受到一定客观条件限制。企业有多种身份的员工，在对公司认同、满意度等方面会有较大差异。
长沙移动目前有计划行政管理色彩遗留，组织管理模式总体上属“直线职能型”，但偏向于直线指挥。其次，领导机制使得企业家精神难以形成并推动长沙移动文化建设。一方面，企业家是企业文化的倡导者和主要设计者，企业文化与企业家的思想和行为密切相关；另一方面，企业家是企业文化的组织者和推动者，是企业文化建设的核
心力量和领导者，激励考核机制、用人机制不尽合理，使得领导无法真正做到和员工一起把企业家的价值理念和精神贯穿于企业发展的各个阶段，形成独具特色的组织文化，从而使得组织在发展过程中未能形成核心价值观。领导的影响力、控制力、被执行力、魅力等的发挥和辐射，都离不开文化的支持。
文化的力量，深深熔铸在现代企业的生命力、控制力、凝聚力、向心力之中。文化是维系现代领导成员团结的精神纽带，为其提供理念和规范，没有这种蕴藏在组织成员内心深处的文化精神，领导的凝聚力和控制力就会削弱，组织团结就缺少力量，文化与“领导力”是息息相关的。同时，现代企业的领导是一门科学、一门艺术，更是一种文化，一个企业的领导是与该组织内外文化密切相连和会通的，其根植于文化之上，如果能适应它，符合文化的特性以及要求，则领导效能就好，组织效率就会提高；如果领导不能与文化适应与会通，则领导效能差，甚至领导失败。
国企员工既有的传统就业、分配观念束缚了长沙移动文化的形成与发展。在市场经济体制下，突出表现为员工在计划经济体制下产生的国企传统观念未能完全转变，企业要求的和员工所认可的规范准则未能达成互解；员工的“主人翁”意识更多的定位于如何从企业中获取利益，而不是如何为长沙移动作贡献。企业的人事制度改革、全员竞聘，要求干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减，需要建立正确的文化导向，转变员工心态。
四、企业文化提升措施
因此，要提升文化建设，必须变革。依据长沙移动自身特点，做到文化与制度一体化，企业文化真正 “内化于心，固化于制，外化于形”。
1、精神层面。应该尽快形成共享核心理念体系，全面彻底宣贯集团文化，形成特色化、创新型长沙移动文化。通过中国移动企业文化理念体系和长沙移动具体经营管理实践总结得出长沙移动企业文化理念体系，并通过文化宣贯使第一，明确长沙移动使命，让员工了解自己工作的价值，增强使命责任感;第二，明晰长沙移动愿景，让员工知晓自己事业的努力方向，达到用事业稳定人和激励人的目的；第三，提炼长沙移动核心价值观，用共同的价值取向凝聚人心。既对员工形成价值观的导向，又是制度化的规范。
首先，出台《长沙移动文化理念大纲》；其次，结合集团企业文化体系实施全面深入的文化宣贯，成为集团文化的优秀的个性化的实践者，既要彰显集团文化，又要具有鲜明特色。
2、制度层面。变革方向是解决凝聚力不强、执行力不足的问题，完善公司价值判断、评价、分配标准，实现文化管理。1〉完善企业文化管理制度体系，明确企业价值判断标准；2〉完善绩效管理制度，明确价值评价标准；3〉完善薪酬管理制度，明确价值分配标准；4〉在核心理念的指导下，对制度进行修订，尤其增加制度的监督措施，并明确相应的奖惩措施；5〉进一步加强对各项制度的宣贯，展现制度的严肃性和重要性。
3、在行为层面首先应根据核心理念完善《员工手册》，然后通过