得满脸通红，解释自己家里有事耽搁了；另一位到校后却若无其事，等校长找到他，他也丝毫不当回事，甚至振振有辞地表明自己是家里有事耽搁了??如此情况，如果管理者只注重执行制度的“刚性”，不“困惑”才怪呢!
其实，作为学校管理者，至少应该明白：教师的个性各异，情感、态度、价值观不一。在如今这个“人情”缺失的年代，你投之以桃，他却不报之以李，这也很正常。再则，你所投之的，你以为是“桃”，教师却不一定以为那是“桃”。也就是说，尽管你很“人文关怀”，然而也会有投错“桃”的时候。比如，你听说一位教师最近遇上了一件烦心事儿，于是，你特意抽出时间去和他谈谈，极尽关怀之心。然而，这位教师此时此境却不需要你的关心，甚至认为你是在烦他。比如，一位教师很“随意”地跟你说，他来了几位要好的朋友，晚上想请你一起过去吃个饭，给他“长长脸”，你却因为手头正好有没忙完的事情，很不当回事地就回绝了他其实很在意的邀请。其实，正是你自己放弃了这一“人文关怀”的机会。再比如，在其他教师面前，你对某教师赞不绝口，而在他的家属面前，你却闭口不谈他的先进事迹。前者，你貌似“人文关怀”，其实是为了让其他教师效仿；后者，你不应该“忽略”，其实这正是教师需要你为其对家庭“不负责任”开脱的时候。 关于人文化管理，或者人性化管理，也不是管理者一厢情愿的事情。很多时候，管理者往往只是站在自己的立场看待问题——处理了教师，还要“人文关怀”一下，非得“逼”着被处理者心服口服，比如案例中的贾校长。如此心态，平时的一些人文关怀也就被深深打上了急功近利的色彩。关心教师的疾苦，本来就是管理者应该要做的事。比如，某位教师生病住院，学校管理者代表学校去看望一下；或者某位教师家庭遇到了困难，学校管理者代表学校送去温暖。在这些时候，急功近利的学校管理者往往期待被关心的教师对他们感恩戴德。即使是受到批评，管理者也希望教师认为他们批评得对。案例中的贾校长遇上了受罚教师之一的小郭就马上问她“罚了你，服气不”，而不是问对方为什么会早退。当看到教师不合作的态度时，学校管理者往往深感失望，甚至大为光火，却不反思一下自己的工作有没有问题。这都是不应该的。
13.胡校长为什么没有做出业绩
案例
胡校长上任后，经过一段时间的调研，出台了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施。 在教师岗位责任制方面，胡校长规定，教案必须由校长领导下的办公会讨论认可后才能进课堂，取其名曰“集体备课”；批改的作业，必须由教研员定月检查，并写好总结，取其名曰“课后反思”；教具的领取必须到位，并备案索查，即每课内容涉及的教具，都必须使用。
可在政策执行过程中，胡校长遇到了一系列难题。有些老师的教案是根据新课改的要求编写的，形式新颖独到，环节活泼有趣，但是在上课的过程中却对学生启而不发。另外，学校没有充裕的经费保证每个老师申请的教具都能及时到位。老师们拿不到教具，不能落实教学计划，又不理解校长的苦衷，常为此抱怨。
胡校长的另一项改革是把毕业班分成三个层次，称为快班、中班和慢班。他对教师们说： “苏霍姆林斯基指出，教材范围内的知识量的差距只是表面现象，差等生和优等生的真正差距是‘智力背景’知识面的差距。这是因为如果学生‘学习背景的智力生活十分贫乏、狭窄，即使是微不足道、极小的知识量也会力不胜任的’。‘学生的兴趣、爱好、才能是多种多样的，切不可硬让这种多样性迁就某种统一模式。”所以他认为应对学生进行分层次施教，并订立各层次的目标。快班以培养“精英”为主，占领教育领域的制高点，做足面上文章；中班以学习“技能技巧”为主，为社会劳动服务，实现教育目的；慢班以“丰富的课内活动”为主，激发学生的学习兴趣，尽量做到“一个也不能少”。他还强调，各层次班级学生要相互竞争，随时调换班级。
可是，改革后：各种问题接踵而来：快班的同学骄傲自大，看不起其他班的同学，甚至连故人的道理也不懂，对老师极不尊重；中班的同学则不思进取，勉强度日；慢班的同学则丧失自信，仇视快班同学，甚至对他们大打出手。时间在“争斗”中流逝，到了期末，统考的成绩并不理想。面对这种情况，胡校长改变了策略，把对教师的管理放到了各个教研组，要求教研组根椐实际情况，灵活掌握。可是新问题又出现了。各教研组在经历了去年的“努力”后，把校长当成“朝令夕改”的主，认为这也只是一个形式。因而，每组都形式化，走过场。最终这一策略也成了一纸空文。对毕业班学生，胡校长把少数人分到慢班，其余的都分到了平行班。按理，这样总该可以保住大部分了吧。可是，又难免有鱼龙混杂的嫌疑，效果也不理想。(肖孝妥) 思考题
1.组织中的领导应该具备哪些基本素质?具体到学校中呢? 2.胡校长在学校管理的过程中存在哪些问题? 3.分层次教学的方法可取吗?
4.教育成果到底该如何衡量?成绩可以作为衡量标准吗? 案例分析
校长在学校领宇中占有重要的地位，他是办学的掌舵者，是改革创新的设计者，是学校管理的组织者，是优秀教师的培养者，是教育科研的领路者。这就要求校长具有较高的素质，包括：具有坚定的政治信念和端正的教育思想；具有良好60思想道德修养和诚实、公正、无私的品质；具有高度的事业心和责任感，爱岗敬业，勇于改革创新；具有丰富的领导和管理经验，善于决策；能遵循教育规律有效开展工作，坚持以教学为中心，积极工作，讲求实效。
下面，我们对照上述校长应具备的素质来具体分析一下胡校长之所以没有做出业绩的自身原因。
第一，缺乏较强的决策能力。
学校管理决策过程是一个科学的过程，有规律可循。一般来说，这个过程应包括四个步骤，即情报搜集、方案设计、方案抉择和执行审查。胡校长在没有认真研究的情况下，就制定了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施，而且没经讨论验证便急于付诸实施。由于前
期考虑不周全，实施时问题也就凸现出来，比如，教具不能及时到位，使得教学计划不能落实。
第二，理论知识不够全面深入。
胡校长制定决策的依据，表面上看都来自苏霍姆林斯基的教育思想，但是他对苏氏的教育思想却没有理解透彻，只是断章取义罢了。苏霍姆林斯基曾经说过：“学生集中的兴趣、爱好、才能是多种多样的、丰富多彩的。切不可硬让这种丰富多彩的多样性迁就某种统一模式。”但是，这种说法的初衷是为了让教育工作者们注意保护学生的兴趣爱好，不要以刻板单调的教育方法去扼杀学生的爱好，而绝非提倡将教育资源集中运用到一小部分学生身上。
第三，教育理念不符合教育事业的根本原则。
在全面提倡向素质教育转轨的今天，胡校长却在沿袭应试教育的理念，为了功利性目标牺牲大多数学生的利益。作为教育工作者，应该让学生在学校感受公平与平等的社会理念。这不仅仅是平等理念的问题，而且是尽可能保证每一位学生都能够成为具有健康人格的优秀公民的问题。
第四，在教职工中的威信不够。
由于以上几点不足，胡校长没能在教职工中树立起良好的威信。大家把他当成“朝令夕改”的主，认为他的决策只是一个形式，因而没有积极遵从配合，使得他的工作不能有效开展。 在学校管理中，首先，我们应该注意学生接触知识的“触发体”不同，即老师、同学、环境都是他们获取知识的触发体。只有教师素质高、教风好，学生学风好，环境有利于学习，才能使学习不成为学生的负担。其二，要注意学生接受知识的主体不同，即每个学生的理想不一样，因而学习动力也就有差别，要加强引导和教育。其三，发展知识的根源不同，即父母职业、家学渊源和亲友构成不同。
校长如果想做出一定业绩，首先应该从自身素养着手，提高自己的综合素质，在教职工中树立良好的威信。要高瞻远瞩，有战略性地根据学校实际情况慎重决策，合理制订计划，并保证计划的落实。要制定一个规范的制度，并形成按章办事的风气。要以目标为依据，灵活运用各种检查方式。要注意总结，总结所依据的资料要全面、准确、真实，总结的成绩和问题要符合实际工作情况等。只有这样，才有可能凝聚全校教职工的力量，带领学校朝向一定目标不断前行，做出业绩。
14.李校长的“无为而治”
案例
李校长是一所重点中学的校长、市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不是每天都在学校，但学校工作井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。在交流中，教师、学生向他提出了许多具体要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，希望学校采取一些措施予以解决；会计谈到学校基础设施建设中存
在一些矛盾，请求仲裁。对于这些要求，李校长一般都会说：“我知道了。这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我跟总务主任说一下，让他解决。”
一次在教职工大会上，李校长念了一张给他的条子： “你是校长，为什么遇到问题不表态?是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长首先感谢了写条子的老师对他的关心，然后明确表示： “我是有职有权的，学校里重大事情的决定，都是由我主持做出的。这就是权嘛!至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”对李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员就把一些自己能处理的事也搁了下来。
面对这些情况，李校长除了在领导班子中统一认识外，又通过各种方式对教职工谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥其才干，而且会养成一些同志的依赖性。
李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还是向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’ 了吗?”他回答说：“校长应该管他所应管的，而不管他所不应管的。样样抓在自己手中，看似权力大，实质上是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正地失权。”(颜华) 思考题
1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式?说出你的理由。
2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事情上有所为，在哪些事情上有所不为? 3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体问题，你会采取何种措施，使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力量? 4.你认为李校长的这种管理方式，在实践中会出现哪些问题?
5.如果你赞成李校长的管理方式，你认为他应该怎样和教师进一步沟通?
6.李校长对小事不为，但他仍然对学校的事情负最终的责任。请你对李校长提出一些建议，克服分权中遇到的问题。
7.谈谈你对校长角色的认识。在新的形势下，校长的角色发生了哪些转变? 案例分析
学校是科层组织，根据组织设计的分工原则，员工各司其职。员工做事必须有一定的权力保证，保证权责的统一，顺利完成组织任务。校长在组织中扮演自己特定的角色，处于统筹全局的地位，不可能事事亲为。
管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，我们称这样的领导为集权式领导。与此相反，如果低层人员提供较多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织分权化的程度就高，这样的领导方式为分权式领导。 集权式领导和分权式领导各有优缺点，各有不同的适用情境。
集权式领导有利于命令的统一，其决策的效率高，不足是管理者易陷入日常琐事而忽略学校战略性的发展，不利于下属的发展，不利于激发下属工作的积极性，容易使决策片面化等。这种领导方式适用于下属不具备作出决策的能力和经验，下属不愿介入决策，决策的影响大，组织正面临危机或紧急情况等。
分权式领导有利于决策的科学化，有利于员工对组织作出承诺，提高员工对组织的忠诚度，有利于提高下属的成熟度，高层领导不会陷入日常的管理中而较多地着眼于学校长远和整体发展等。分权也有其不足——管理者易被架空，从而使组织失去控制以及多头领导等。分权式领导适用于以下几种情况：环境复杂且不确定，下属具有作出决策的能力和经验，下属愿意参与决策，决策的影响相对较小。
案例中的学校处于平稳发展状态中，且李校长担任市教育学会的理事长、区政协委员，采取分权的方式符合学校的实际情形。若学校处于改革时期，学校实力较薄弱或学校内部派系纷争严重时，就需要一个强有力的领导者，这时采取集权的方式更为有效。
现在，中小学实行校长负责制，学校拥有较大的自主权。在这种情况下，学校管理要向专业化方向发展。不同层级的管理者享有不同的权利，承担不同的责任和义务，应具备相应的能力。高层管理者要求概念能力较强，进行组织整体规划和组织愿景的建设；中低层管理者则要求专业技能较强；三者都要有较强的人际关系能力，利于组织成员间的沟通、协调。李校长的管理理念是值得赞同的。即使他没有在外兼职，也应采取分权的管理方式。校长不能事事亲为，否则就会越权，教职员工将会面临尴尬的多头领导。校长的重要角色之一是学校理念的建立和倡导，学校文化的建设。校长要通过言传身教使教师明白学校对他们的期望——什么样的行为是值得赞赏的，什么样的行为是与组织格格不入的，建立共同的愿景，将组织成员的目标与组织的目标结合起来。校长是积极理念的倡导者，要树立全体员工的组织价值观，使其认识到建立在组织价值理念基础上的行为会得到组织的赞赏。 但是必须明确，校长可以下放权力，而责任不能下放。校长可以不管某些事情的具体实施过程，但必须过问。有些事情不亲自实施，但要求相关部门给予反馈，以了解事情的进展状况，使员工感受到校长的关注。案例中的李校长经常到教师中间体察民情，但是遇到不是自己具体负责的事情时，便要求教师们向相关负责人反映解决，这就给教师们造成校长无权、不负责任的印象。造成这一印象的原因可能是：普通教师不了解学校的组织原则，不了解校长的领导风格。为此，校长应该与教师以及管理团队进行必要的沟通。
15.两所中学的“内部管理体制改革”会议案例
案例