A中学年级组长、教研室主任会议下午四点开始。开会前一分钟，还有两个座位空着。该校张校长说：“现在开会了，大家都很忙，这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行学校内部管理体制改革的试点，我建议我们学校争取这个试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”这时门开了，迟到者小心翼翼地进来，关上门，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说：“对于我所拟订的改革试点计划，以及对你们年级和教研室的要求，大家有什么想法和建议?”会议如此继续下去。
B中学年级组长、教研室主任会议也定于下午四点召开，开会前五分钟，该校王校长已在会议室与各教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始，让大家随便坐。王校长说：“通过今天的会议，我想了解各位对教委关于学校内部管理体制改革试点计划的看法。我们学校是否要争取试点?大家有什么意见?”大多数与会者都发表了意见，大家都同意学校试点，并提了试点改革的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了，我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系，倒杯茶，拉把椅子来坐，我告诉你刚才谈了些什么。”王校长说道。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题——“我们如何拟订改革试点计划”。（庞惠敏） 思考题
1.如果你是校长，针对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划，将怎样组织召开年级组长、教研室主任会议?
2.请运用教育管理学的相关理论，对两所中学校长的领导方式和领导风格进行分析。 3.请运用决策理论，对校长如何主持好决策性会议、如何实现决策科学化进行分析。 案例分析
会议是学校领导组织讨论、进行决策的重要形式，也是校长开展学校工作的一个重要方法。如何使会议议题集中、时间安排合理、会议效果显著，校长作为主持者起着至关重要的作用。如何组织一个决策讨论会议，不仅涉及会议组织的艺术，还对校长的领导能力、方式、风格和决策方式有较高要求。
学校领导在决策之前应充分认识到开讨论会的重要性，在主持讨论会的过程中可以通过发动头脑风暴的方式，充分听取各方建议，为实现决策的科学化奠定基础。在学校工作的实践中，校长要想成功主持决策讨论会，并取得预期效果，应遵循以下几个原则：要给予与会者充裕的思考时间；明确讨论会的时间、地点、与会人员；如果需要集思广益，要注意激发与会者发言的积极性，主持者最好不要先发表自己的见解；在讨论会上尽量避免让小事占据大时间；善于归纳总结。
早期的领导行为理论探索了三种领导维度——独裁型风格、民主型风格和放任型风格。独裁型风格的领导者倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制成员参与；民主型风格的领导者倾向于在决策时实施授权管理，鼓励成员参与有关工作方法和工作目标的决策；放任型风格的领导者给群体充分的自由，让他们自
己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。研究表明，民主型风格更有利于工作，相比专制型领导者，在民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。
在此我们要讨论的核心问题是比较两所中学校长组织的决策讨论会，对校长如何主持讨论会、如何实现决策科学化进行分析。可以根据以上主持决策讨论会应遵循的几个原则，结合学校领导理论比较分析两所中学校长领导方式和领导风格的不同。
A校校长倾向于专断型、独裁型的领导方式，B校校长倾向于民主型的领导方式。具体表现在：首先，与下属的关系不同。B校校长更重视与教职I的关系，是以人为中心的人际关系型领导，重视每一位教职工的建议，主动引导教职工更多地参与到决策的过程中，激发下属的积极性。二者面对迟到者的态度以及会前的行为不同。A校校长会前没有与教职工进行交流，会议准时开始并直接进入主题，对迟到者采取冷处理。B校校长在会议前与各教研室主任交谈，并稍微推迟会议时间等待迟到者，对迟到者采取关心与宽容的态度，并使他马上融人会议的讨论中。
其次，决策的方式不同。A校校长倾向于命令型风格，而B校校长倾向于行为型风格。命令型风格的领导者思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速。这通常是由于只考虑少量信息和评估少数方案的缘故。行为型风格的领导者同其他人相处得很好，他们愿意接受来自下属的建议，通过会议的方式进行沟通。A校校长虽然也采取会议决策的方式，但会议之前自己已经决定争取试点机会并拟订试点计划。决策已经由校长作出，下级无权参与，仅仅是讨论校长拟订的试点计划。而B校校长则组织下属讨论，集体决定是否要争取试点，并提出建议，共同讨论制订试点改革的计划方案。
再次，从组织决策讨论会议的艺术来看，两校校长的风格也有很大不同。B校校长更善于组织决策讨论会，并使之起到作用，达到组织会议的效果。具体表现在：开决策讨论会的一个关键原则就是主持者不能首先发表自己的见解。主持者率先发表自己的见解很容易为讨论定出基调，形成框框，使整个讨论会受到影响，限制与会者思维的发挥。A校校长在讨论会开始就提出了自己的见解，并要求大家根据自己拟订的方案进行讨论，实际上已经作出了决策。这样进行讨论很可能会出现冷场，导致教职工产生不满情绪或发出一片赞同声。与会者不发表任何意见，使得会议不能取得理想的效果。而B校校长很重视下属的意见，有效把握会议的议题和进度，善于引导与会者围绕主题充分发表意见，讨论的过程既是发扬民主的过程，又是统一思想的过程；善于总结归纳，按照议题逐项进行，形成二致性的意见。这也是校长讲究和发挥领导艺术的结果。
对两所中学校长组织的讨论会进行比较分析后，我们可以讨论校长如何通过会议来实现决策的科学化。领导的几种不同的方式和决策的不同风格虽然具有明显的差别，但大多数校长通常都具有一种以上的决策风格。校长面对不同的情况可能采取不同的领导风格，要根据具体情况来选择适宜的领导方式和处理方式。因此，不能笼统判断A校校长和B校校长组织学校会议、开展学校工作谁好谁坏。不同的领导者面对不同的学校环境、工作和任务的重要程度表现出不同的领导风格，要用一种权变的眼光来看待问题。但领导的方式和艺
术也直接影响着领导的有效性，所以校长也应十分注意领导艺术的运用。一个成熟的领导者能自然、贴切地将有效的方式融于自己的各项工作中。
那么校长如何实现学校决策的科学化呢?校长管理学校时存在各种各样的决策——个人决策、群体决策、民主决策和参与决策。校长采取哪一种决策方式，要根据问题的性质来选择。问题的重要性是校长决定如何对待问题，在组织的哪个层面上处理问题的重要依据。无论采取哪种决策方式，按照一定的逻辑方式进行有助于校长实现决策的科学化。这个决策逻辑一般包括以下几个步骤：识别问题、确定决策标准、拟订方案、分析方案、选择方案和跟踪决策的执行。会议是校长实现群体决策、民主决策和参与决策的一种有效方式。因此，校长在组织决策性讨论会时，必须充分注意以下四点：首先，在会议之前要作好充分的准备，必要的时候作好调查研究，征询各方面的意见，并做好会前的文案工作；其次，校长作为会议的主持者，要能把握住会议的气氛；再次，校长要积极引导与会者紧紧围绕会议主题充分发表意见；最后，能否对会议作出总结、归纳并最终形成决议，校长起着至关重要的作用。
16.正副主任之间的矛盾
案例
某年开学第一天，各班级去总务处领书，但总务处却空无一人。原来总务处主任和副主任上午为了到底总务工作由谁说了算而吵架，结果各自负气不干了。老总务主任认为自己是正主任，总务工作应该由他负责分配。副总务主任是校长刚提拔的中年人，充满热情，又由校长直接调配，大至教学器材小至粉笔、拖把、垃圾桶等全由他经手采购，分配发放，正主任被闲置一边。今天发书需要人手，全处室人员都到位。但老总务主任受不了副主任的使唤，一怒之下声言不干了，甩手而去。结果全校各班的书本都未能如期发放。 思考题
1.组织中正副职之间的关系应该是什么样的? 2.总务处正职和副职矛盾的根源在哪里?
3.如果你是校长，你如何解决总务处正副职之间的矛盾? 案例分析
学校是由一个领导集体共同管理的。校长统筹学校的总体事务，各职能部门分管各自管辖范围内的事务。一个大的学校领导集体下又有若干小的领导集体。小领导集体的和谐影响着整个学校的和谐。在案例中，总务处正职和副职的矛盾导致了全校各班的书本未能如期发放，影响了学校的正常教学。如何建设团结的领导集体，不仅涉及正职和副职间的角色分配问题，也涉及学校如何选贤任能的问题。
角色是处于一定社会地位的个体，依据社会客观期望，借助自己的主观能力适应社会环境所表现出的行为模式。这种行为模式一方面取决于个体所处的社会地位，另一方面又受个体主观能力等心理特征的影响。组织中的人在群体中主要以工作角色的形式存在，团队有效率的条件之一是团队成员理解自己的工作及该工作在整个组织目标中的地位，明白并接
受各自的角色，明白角色的权利、义务和责任。正职和副职在组织中承担着不同的权利、责任和义务。副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导者。副职在工作中要积极开拓，但也不能越权越位。副职在工作中要找准自己的坐标点，把握好工作的度。
案例中正职和副职的角色发生冲突。总务副主任是位对工作充满热情的中年人，大事小事一手操办，履行了正职的职权，正职却在其位不能谋其政。这样的结果是，一方面不利于领导集体内部的团结；另一方面造成多头领导的局面，一个部门里两个人说了算，下属不知应该接受哪个领导的领导，部门工作很难展开。
人力资源即将合适的人在合适的时机运用到合适的地方。人才能否发挥其才能，不仅与其本身的能力有关，也与其上下左右的协作关系有关。在案例中，总务副主任有较强的能力，能够总揽总务处的事务，但同时也忽略了自身的角色及如何处理好与总务正主任的关系。从某种程度上说，校长在人事安排上过分注重人才的能力，而忽略了领导集体内部团结的问题。
对于这种局面，有以下几种可能的解决方式：第一，校长与正职和副职进行深入的沟通，要让副职认识到自己的角色。副职的主要职责是辅助正职的工作，突出正职的中心地位。这是工作的需要。第二，要让正职学会放权，充分发挥副职的才能，调动副职的积极性，培养副职成为自己的得力助手。
17.校长的越级指挥
案例
某高中有一名校长，负责学校全面工作；两名副校长，分别主管教学和后勤工作。副校长之下又有若干名主任协助其开展工作。其中教学副校长之下设有政教主任、教务主任，后勤副校长之下设有总务主任。
近日校长在参加了市教育局德育工作会议之后，根据会议精神，打算在学校成立“学校、家庭、社会”教育委员会。经校行政会研究，一致同意校长的设想。会后，校长通知政教主任，要他提供一份参加筹备会议的人员名单。政教主任拟出名单以后，前去征求教学副校长的意见。他对副校长说：“这是校长要求我提供的，您看行不行?”教学副校长听后心里不禁犯起嘀咕，心想：“校长为什么不先找我?”不过他并没有说什么，而是接过名单看过，并提了些修改意见。主任按教学副校长的意见作了修改后交给了校长。之后不久，校长想了解一下学生违法犯罪和学校对个别学生“三级管理”的情况，请政教主任向其汇报工作。政教主任也有些为难，不过仍然自己先写了一份情况汇报，然后去找教学副校长询问意见，依然说是校长吩咐做的。教学副校长照样提了些修改、补充意见，由政教主任修改后交给校长。
此时教学副校长心里的疑问有增无减，终于鼓足勇气找校长谈话。下面是他们的对话： 副校长：咱们学校领导之间的关系，我认为应该是直线关系，目前形成的三角关系不利于工作。
校长：从领导层次上说，应该是直线关系，但从工作联系上说，不是直线联系，也不是单线联系。我认为三角关系是有利于工作的正常联系方式。
副校长：现在有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反过来找我，我又不知道您的意图，跟他讲的难免和您的想法不一致，让主任也为难。
校长：学校管理决策在校长，这要求校长必须各项工作都到位。主管副校长主要责任是组织实施校长的决策。在这过程中，校长能否过问?下一步我还要越过政教主任去找年级组长、班主任.这些是否都要单线进行?
副校长一时也说不清这个道理，只是觉得别扭，不利于协调工作。但面对校长的“高论”，也说不出别的道理，只好解释说：我并不想抓权，其实直线领导更加重了我的负担。他走出校长力，公室，心里总感觉堵得慌。（刘爱敏） 思考题
1.如果你是案例中的教学副校长，第一次遇到校长越级指挥的事情你会怎么想?如果这种情况一再发生，你又会怎么想?
2.当政教主任来找你询问意见的时候，你会怎么做? 3.你也会去找校长谈话吗?如果会，你会怎么和校长沟通?
4.如果你是案例中的政教主任，当接到校长的命令后，你会怎么处理? 5.请站在局外人的角度评价校长、副校长和政教主任的做法。
6.你觉得工作联系和日常生活中的人际联系一样吗?如果不一样，区别何在? 7.你认为三角联系和直线联系哪个更有利于工作? 8.你觉得案例中这一现象的深层次原因是什么呢? 案例分析
案例中存在的主要问题是校长与教学副校长之间的矛盾。校长没有按照组织结构设计的管理层次来进行管理，而是错误地把工作联系混同于日常生活中的人际联系。实际上，这两者有着明确的不同。前者遵循自上而下的金字塔等级模式，层层分工明确；后者则较为随意，没有严格规定。在工作中如果不明确职责分工，就会造成混乱的局面，而且使原本和睦的人际关系遭到破坏。作为校长，不能使组织拥有强大的凝聚力，也就不能有效地领导众多教职员工朝向同一个目标努力。
该案例涉及组织结构设计的问题。所谓组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构设计对于一个组织来说是至关重要的。因为它明确了需要完成的工作是什么，并且将工作合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；它规定了工作的合理流程，建立了沟通渠道，提供了协调机制，使各项工作专注于完成目标，并且强化了计划和控制。案例中存在的最大问题就是该校的组织结构设计不够明晰，且现有的设计方案也没有得到很好的贯彻执行。究其根本原因，是校长缺乏组织结构设计方面以及管理权限划分方面的理论知识，从而导致管理混乱。
无论是在企业里还是在学校中，任何一个领导者都不可能做到事事亲力亲为，而是要遵循清晰的职、责、权层次，根据一定的原则将任务逐级布置下去由下属完成。只有在特殊情