1、北京模式：整合资源，特许经营
运营模式：公建私营，聚集社会资金。北京公建私营模式主要运用于城市轨道交通，在政府的主导下积极进行投融资主体多元化的改革，实现政府主导的公建私营网运分离模式。由政府和企业共同投资，明确界定项目公共性与经营性关系，政府对公共性较强的部分投资，不再对项目的经营性亏损负责，凸显地铁项目的盈利部分，进行特许经营，以达到吸引社会投资的效果。
项目管理：采取“建设—经营—转移”模式，政府、企业各司其职。根据城市发展规划和相关产业政策，政府与企业签订特许经营协议。政府负责车站、轨道和洞体等土建工程投资，按招投标制度组织建设；企业通过私人投资、向公众投资者募集或举债等方式筹集资金，负责车辆、信号和一些流动资产的投资、运营和维护。项目建成后，政府将其投资所形成的资产无偿或以低价租赁给企业，政府对其投入资产享有所有权而无对等的收益权，企业对政府投资享有使用权和收益权。特许期结束后，企业无偿将项目全部资产移交给政府。
使命成绩：加速基础设施建设，促进城市化进程。北京市政府将区域现有国有资产进行整合，建立新型投融资平台，承担北京市一系列基础设施及民生项目的投融资、前期规划、资本运营及相关资源开发管理等职能。北京市基础设施投资有限公司自2003年11月成立以来，探索创建了北京市轨道交通指挥中心，开辟了全国城市轨道交通线网指挥的先河。截至2011年底，累计落实轨道交通项目建设资金4212亿元，累计节省投融资成本53.2亿元。充分利用短券、资产售后回租、保险资金等既有低成本融资模式，并扩展新的融资渠道，发
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行了第一支市属国企私募债，全面落实建设资金需求，全年新增落实资金568亿元，综合融资成本较基准利率下浮16%。
资本运作：“存量换增量”，“存量带新量”，盘活现有资产。将较独立的、资产界面较清晰、具有较强盈利能力的资产组建成独立运营和核算的股份制公司，盘活现有的资产，进行市场融资。一方面吸引战略投资者参与公司化改造；另一方面以私募形式招股和公募形式发行股票上市筹集资金。同时，通过出让部分股权，将筹集的资金再用于新项目的建设，实现滚动发展。
2、上海模式：政府引导，市场运作
运营模式：政府引导，实行公司化运作模式，走产业化发展道路。主体定位明晰，确立政府投融资平台公司的投资主体地位，建立城市建设基金会，实施城建资金统一管理和市场运作。投资项目多元化，除承担政府的公益性项目之外，还有自己专长的实业投资，因而在政府的补贴收入之外还能获取其他的稳定收益。
项目管理：采取“政府—城投公司—工程管理公司”三级管理模式，权责分明。政府通过授权城投公司组建相应的项目法人公司，通过市场竞争方式选择工程管理公司。项目法人与工程管理公司签订委托合同，由工程管理公司承担自前期准备至工程竣工期间的项目管理工作，上海城投公司负责实施的政府工程采取代建制和总承包建设模式。
使命成绩：完善城市硬件升级，保障城市运营。上海城投，是政府性的投融资主体、重大项目建设主体和城市安全运营主体。自成立以来，已为上海城市建设累计筹措资金3000多亿元，并承担着全市
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约1700万市民的饮水安全保障，70%以上生活垃圾、近50%工业危险废物处置以及310公里的公路桥隧运营。既体现公益性质，承担了大量政府公益性设施的建设运营任务，服务和改善民生；又按照市场规律，对接资本市场，并将市场经营的盈利部分反哺公益性项目获得良性发展，形成了独特的上海“城投模式”。
资本运作：创新投融资体制，为上海重大基础设施工程建设持续“造血”和“输血”。努力提高直接融资比重，降低融资成本，在全国城投公司中率先发行了企业债券，率先引用保险债权计划。2008年，上海城投实施了上市公司“城投控股”的重组，通过经营性资产分阶段整体上市，实现了上海城投经营性业务和公益性业务的分开管理、分开核算。重组后的城投控股以环保、地产和创投业务为核心，稳步开创市场之路。经过重组后的城投控股不但每年为城投总公司节约了2.8亿元补贴资金，大幅减少了关联交易，还通过市场化经营，年均提供6亿元以上的利润，在提升城投总公司融资能力的同时，也为反哺公益项目提供了支撑。
3、武汉模式：集中资金，统一管理
运营模式：政府集中管理，重大项目实行“代建制”。自2005年起，武汉市非经营性政府投资项目开始正式推行“代建制”。纳入“代建制”管理范围的包括市政道路、桥梁、排水设施、园林、环卫设施、路灯等非经营性城市基础设施建设项目，并规定总投资2000万元以上（园林项目500万元以上）的项目一律采取公开招标的方式选择代建单位，集中大额款项，实行统一管理。
项目管理：政府、实施责任单位、代建单位三方参与，政府主导，
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管理层次清晰。政府设立准入条件，核准具有较强经济技术实力、有良好建设管理业绩，并能承担投资风险的项目管理公司参与代建制竞争，最终确定获得项目代建资格的项目管理公司。政府在年度城建计划中明确项目实施责任单位，由项目实施责任单位通过公开招标和直接委托方式选择较好条件的公司承担代建任务，武汉市建委负责对代建单位的资质进行审核批准，并对代建招标工作进行监督管理。
使命成绩：完善城市硬件升级，保障城市运营。近些年来，武汉城投集团公司承担建设的全市第一条城市轨道交通线路已建成通车；新建和改造了3座自来水厂，配套建设了一批管网项目，供水能力已进入全国大中城市先进行列；建成和正在建设的污水处理厂有6座，全部建成后武汉市污水处理率将达到70%；“川气入汉”工程已部分完成，正在进行置换工作，液化气市场占有率保持在70%以上。武汉城投集团公司承担的一大批城市主干道的建设和改造，已经成为城市功能提高和环境改善的标志性工程；国家重点项目天兴洲公铁两用长江大桥和武汉长江隧道的开工建设，在组织现代化大型城市基础设施项目建设方面积累丰富的经验。
资本运作：剥离资源组建新的平台公司，盘活现有资产。过去，政府拥有的土地房产等优质资产以及广告运营、自来水、高速公路等特许经营权往往分散在不同的公司以及政府的各职能部门中，使得优势资源难以转化为新的增量资金，切断了滚动经营、良性循环的链条。武汉市通过整合地方政府拥有的优质资源，将经营性资源、优质资产以及未来需要资金推动的投资项目全部划拨进入新的平台公司。这样一来，平台公司拥有了质量良好的资产和稳定的现金流及利润来源，财务形象和未来预期良好，具备了募集资金和正常运营的能力。
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4、珠海模式：银企联动，四位一体
运营模式：市场化运作联动投资补偿机制，实现城市建设与投融资双项良性循环。通过市政府授权特许经营或资产注入等方式，整合城市资产中的可经营性资产和资源，最终形成以土地一级开发、城市公共资源经营与市政设施建管三大主业的格局，实现城市建设“投入—产出—再投入—更大产出”的良性循环。按照市场化和产业化运作，建立投资补偿机制，对于筹资建设的政府非经营性项目，通过契约关系建立投资补偿机制，政府以土地、企业产权等方式予以补偿，以保证或扩大城建集团的筹资能力，实现投融资的良性循环。
项目管理：建立“借、用、还”一体机制，有效防控风险。珠海市政府投融资平台致力于扶助中小企业发展，通过引导中小企业加强信用建设、法人治理机构建设，建立集“借、用、还”于一体的有效机制，提高中小企业的信用水平，防范和控制金融风险。企业可以通过市中小企业服务中心，以及市、区、镇的三级网络，向金融机构和担保机构申请项目，珠海模式通过建立严格的融资—投资—还款监督程序，有效防控了金融风险。
使命成绩：积极配合政府项目投资，拉动区域经济建设。珠海城市建设集团有限公司作为市政府的投融资平台，积极参与珠海市委市政府“保增长、调结构、抓改革、促民生、定格局”五大任务，积极参与政府项目投资建设。在投资方面，完成市政道路工程海堤及吹填工程等，累计完成项目投资10多亿元；在融资方面，累计为政府实现项目融资50多亿元。
资本运作：政府、银行、担保机构、企业“四位一体”，强化融
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