青岛海尔的SWOT分析如下： 机会（O） 市场机会增加 家电连锁销售渠道的增加 消费者的环保意识增强 当地政府的支持 优势（S） 技术先进，研发能力强 先进的管理模式 良好的品牌形象 强大的物流配送系统 企业文化 信息化的后发优势 产品差异化 劣势（W） 品牌认知度不如国外家电巨头 产权不清晰 公关技巧欠缺 外部信息化不配套 品 积极寻求分销商合作，形成产业链 提升品牌认知度 加强集团内部管理 WO战略 研发环保节能型产品 积极开发国际市场 量 积极寻求国际品牌合作 WT战略 加强外部信息化，降低成本 整合上下游产业链 加大营销力度 提升品牌认知度 聘请有经验的公关人才
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威胁（T） 国际品牌的打压 行业竞争激烈 贸易壁垒 SO战略 进行市场细分 开发高档家电 研发环保节能型产品 ST战略 研发环保节能型产开发个性化产品和服务 提升售后服务的质三、用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。
海尔企业的价值链包括：基本活动——供应、生产、销售、发送、售后；辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理、 企业开发管理。
（一）辅助活动
1、采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。从而为提高采购谈判筹码，降低采购成本，零库存下的\即需即供\，使用JIT（即时采购）采购。提高资金周转率。
2、技术开发
（1）以用户需求为导向的研发理念和研发战略.
海尔集团一直以来坚持以创造客户价值为导向，力求把技术转化为给用户的服务方案。海尔始终以技术创新作为发展的手段和依托，在二十五年的发展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和“设计创造高质量、高附加值”的研发理念，海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的成功，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。
(2)强大的研发机构及研发团队。
目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力， 抢占家电核心技术的制高点。 2006年底
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海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”，2008年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。
海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础。海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
3、人力资源开发
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企业保持了高速稳定发展。
（1）海尔人力资源开发之价值观念：
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
（2）海尔人力资源开发之个人生涯：海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
A、“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色 。
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B、“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。 C、实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。 （3）海尔人力资源开发之培训环境
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
4、企业基础设施
海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
（二）基本活动
1、进货后勤
家电产品制造业供应链由半导体及电子组件制造商、部件制造及电路板部装件制造、家电产品总装、家电产品分销商和最终零售商构成。零库存下的\即需即供\——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了\零库存\和\零应收\。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。海尔的ERP信息系统采
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用的是SAP。以供应链为基础的业务流程再造，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
2、生产经营
一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。
二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。
三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。
四是市场适用性技术创新，根据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。
3、发货后勤
海尔使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立自己的物流系统。 4、市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。 海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间。 海尔渠道销售成员分工： 制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。 海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商： 在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
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