企业集团财务管理形成性考核册21 OF 46
10.利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本× 19企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位× 28.可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。 √ 31在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障√ 33. 从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在 “上--下”级间的财务管理互动关系。（ × ） 36.企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。× 41通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言× 45．在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。（√ ） 52．不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（√） 55．股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（√ ） 68．营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（√ ） 70. “资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（√） 79．确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（ √ ） 2“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（√） 85．经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（×） 86．筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（ √ ） 89．贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（ √ ） 100．投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。（× 16.以目前对企业集团的认识，“产权”是维系企业集团的主要纽带。 ( √ ) 18.企业集团的组织结构大体分为三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构。√ 23．如果集团下属子公司属于集团总部的控股子公司，则总部有权直接下达预算目标。(× ) 24.企业集团整体财务管理分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础。 (√ ) 1.财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应被当作一种“数字游戏”。（×） 2.盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（√） 3.营业利润反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（√） 4.如何协调成本与收益、费用与利润的关系是资本结构调整的关键。（×） 5.短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（√） 6.所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。（×） 5利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（×） 7.经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（ √） 8.根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。（×） 9.集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、4社会贡献等方面。（√） 1企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。(√) 2内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。(√) 2企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。(×) 2股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。(√) 4整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。(√) 5企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。(√) 1集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。(√) 2基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。(√) 5公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理 落实公司战略的工具、手段。(√) 2企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。(×) 2以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。（√） 2．1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。（×） 3.交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（ ×） 企业集团财务管理形成性考核册22 OF 46
5.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（ ×） 6.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√） 7.企业集团U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。（ √） 83在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（ √） 9.企业集团事业部本身并不具备法人资格。（√） 44.分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。（×） 10．“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√） 12.企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（ √ ） 11.融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类。（ × ） 12.财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。（ √ ） 13.利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。（ × ） 14.在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。（ × ） 15.任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（ √ ） 16.从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。（ × ） 17.虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。（ √ ） 18.当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（ √ ） 19.测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。（ × ） 20.以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的组带。（√） 21.在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产产品技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（√） 22.企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（×） 23.西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（√） 5、“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（√） 7、依据“会计意义的控制权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子公司。（√） 8、企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（×） 9、从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具体高杠杆性。（×） 10、节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。（×） 11、提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（√） 12、在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（×） 13、在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（√） 15、从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在：“上—下”级间的财务管理互动关系。（×） 16、企业集团的组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构（√）。 19、企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（×） 21、一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。对 22、在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。错 23、集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。错 24、一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。对 25、“战略决定性结构、结构追随战略”也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。对 26、分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。对 27、集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错 28、总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。错 29、事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。对 30、混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。错 32、企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高 层导向的特点。错 33、可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现在资产的周转能力。对 企业集团财务管理形成性考核册23 OF 46
34、企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。对 35、融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。错 36、财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。错 37、并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。对 38、集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。对 39、集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。错 40、对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。错 41、西方企业集团管理中，一般认为资产或子公司的动因是相同的。对 42、固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。错 43、在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。对 44、折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。错 45、利润留存资本成本情况在显性的支付成本，但无有机会成本。错 四、理论要点题 请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（1）资本控制资源能力的放大（2）收益相对较高（3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：（1） 税负较重（2） 高杠杆性（3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。（3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务 缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 产业型多元化企业集团 2. 集团总部管理定位 答：产业型多元化企业集团（参考） 专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。 内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且企业集团财务管理形成性考核册24 OF 46
予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。 集团总部管理定位 集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。 简述企业集团战略管理的过程 答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。 2.简述企业集团财务战略的含义 答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和 3.详细说明企业集团投资方式的选择 答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。 4.对比说明并购支付方式的种类 答：一、现金支付方式 用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。二、股票对价方式 股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。三、杠杆收购方式 杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。四、卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。 融资帮助：融资帮助：是指管理总部利用集团资源的一体化整合优势与融通调剂而对总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排 1.企业集团的本质及其基本特征是什么？ 企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点： 企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性； 母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行； 企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制； 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。 企业集团财务管理形成性考核册25 OF 46
企业集团成功的基础保障是什么？ 企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。 企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为： 企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度） 在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。 3、企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？ 较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征： 在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。 在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。 （2）在财务管理目标上 无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。 总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。 （3）在财务管理对象上 一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于： 单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系； 企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。 企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。 由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。 （4）在财务管理方式上 企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。 就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。 在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序： 首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。 （5）在财务管理环境上 判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量： 是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。 在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。 4、公司治理结构的含义及其基本内容。