跨国公司本土化经营战略及其实施研究 7
3跨国公司本土化战略的形式及实施
3.1生产本土化
跨国公司对外投资的最初动机是对外贸易，占领市场。随着销售网络的扩大，以及对贸易壁垒、出口限制等方面的考虑，开始到国外投资建厂，设立海外分公司。目前，一些跨国公司已经将原材料采购、生产都搬至东道国，尽量地本土化，而不仅仅是为了避税、占领市场而只把最后几道工序在东道国完成。
所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料尽可能地从当地合格的供应商那里采购，而不是采用进口的方法或者从母国采购。采购是迈克尔·波特的价值链理论中上游部分的重要一环。实现采购本土化，可以节约很多运输成本，并且省掉了进出海关的手续和税费，在同一个地区或国家进行贸易，也不存在汇率变动的风险，在提供服务时，尤其是采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司建立密切的合作，这些都在很大程度上提升了产品的性价比。这样做一方面可以让利给当地的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。
所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进行生产和制造。实行生产本土化，一方面是为了降低生产成本，增加销售量，以扩大市场的份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，打造企业品牌，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金，更重要的是它还可以为东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。
3.2人力资源本土化
人是组织中最可宝贵的资源，人力资源管理的本土化在跨国公司的整体战略中也相应的占有着重要的位置。
跨国经营活动实质上市一种跨文化的经营，因此，跨国公司在经营中常常遇到一个很重要的障碍——文化冲突，而员工本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，同时也可促进企业与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪。
跨国公司如何运用本地人员，实际上是解决跨国公司如何在当地盈利的关键问题。因为跨国公司在制度、技术等方面可能已经非常完善，但是在对当地的了解上，还是需要通过本土有才能的人才来帮助实现。跨国公司在实施人力资源本土化战略的主要方式有：以较高的薪酬吸引人才、设立研究开发机构网络人才、通过并购获得人才等。
（1）高薪聘用本地员工。高薪直接聘用本土员工是国外跨国公司实施人力资源本土化最基本的手段。许多跨国公司认为，本土化的优秀员工及管理曾能够更好的理解当地
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消费者的需求，更能帮助企业将其一流的技术及成功的经验植根于东道国，为其在当地的发展奠定基础。例如，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司中国员工达1万人，本地经理人员比例近80%，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。
（2）设立研究开发机构网罗人才。通过开设研究院招揽高素质的技术人员、研究人员、管理人员将成为跨国公司母公司猎取分支机构所在国高级人才的重要途径。目前，世界500强国外跨国公司在中国设立的研究开发机构达400多家，研究开发涉及计算机、通信、化工、汽车、医药等领域。
（3）设立培训中心。很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”等来加快人才本土化脚步。跨国公司一般都有储备人才的理念，对员工的培训非常注重。“为发展，而不是为工作而培训”——这是西门子公司培训宗旨，目前，西门子每年用于培训的花费，占其利润比例高达20%左右，可见其对员工培训的重视程度。
（4）通过并购求才。目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，从汽车业到IT业，各行各业都在进行着资产重组，整合资源，其实多数跨国公司并购的目的除获取物资资源外，还有人力资源。他们通过并购整合产业的同时，也对人才进行重组，以加速人才本土化的进程。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点。如全球最大的互联网解决方案供应商——思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。思科掌门人钱伯斯说：“我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。”
3.3营销本土化
所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的产品推广 、价格制定、 渠道扩展及广告促销活动。其目的是满足当地客户的需求，培养顾客的忠诚度。也就是说，跨国公司跨国经营的过程也就是一个满足跨国际的顾客需求的过程。
文化始终是跨国公司进入东道国市场时遇到的最难以捉摸的问题。尤其是在市场、人力资源、销售等领域，传统的文化、风俗和习惯的影响是根深蒂固的。因此，充分调查、分析当地消费者在需求、偏好等方面的特点，并根据这些特点推出相应的产品，制定符合当地消费者购买能力的价格，同时根据当地文化习惯、消费者偏好、政府要求进行促销和宣传，是对跨国公司营销的最基本的要求。
营销本土化主要包括以下几个方面：
（1）产品本土化。产品本土化的主要目的在于满足当地消费者的需求结构和消费偏好。跨国公司的产品有着高质量的保证以及其强大的品牌，是其在全球范围内抢占市场的有利武器。但是，跨国公司在进入东道国市场时，也并没有忽略当地市场的特点和消
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费者的偏好问题。为了适应东道国市场的需求特点，在东道国成功地生存发展，跨国公司不遗余力地实施产品本土化。联合利华在我国推出的夏士莲黑芝麻洗发露，通过西方科技与我国的天然植物成分搭配的最佳组合，专门为东方人的黑发而实际，在我国市场的本土化取得了非常大的成功。
（2）价格本土化。跨国公司在销售产品时，由于各国的产品的运输费、关税、经济状况等不同，而面临着产品的定价也不同的问题。同一种产品在全球各地的销售价格也都一样，可能造成销售受到很大影响。因此，跨国公司在不同的国家，应根据各国不同的情况来定价。
（3）分销渠道本土化。跨国公司在各国进行产品销售时，必须考虑各国分销渠道的差异。在销售商品时，跨国公司的销售方式要适应当地的分销渠道，并考虑各种可能出现的状况。事实上，公司在进行国际经营时，应分外地注意产品的分销渠道，因为公司在国外往往没有自己的营销渠道。
（4）促销本土化。在促销上，本土化策略被跨国公司运动的淋漓尽致，各种奇思妙想层出不穷。如可口可乐的“大阿福”，一身中国装，喜气洋洋的，使中国的消费者感觉非常亲切。之后，又推出了12生肖的卡通罐、奥运金罐等，都令消费者耳目一新，惊喜异常。
3.4研发本土化
“R&D”，是一个国际通用的科技术语，是英文“research and development”的缩写。我国一般翻译为“研究与开发”、“研究与发展”或“研究与试验性发展”。联合国教科文组织将R&D定义为:指在科学技术领域，为了增加知识总量(包括人类文化和社会知识的总量)，以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造工作。
不同国家和地区的需求差异是客观存在的，不考虑消费者需求的差异性而在东道国盲目地开发不适当的产品，往往造成产品销售不出去，进而影响企业的生存和发展。实行研发本土化，充分考虑当地需求状况，无疑可以增进产品的被接受度。不仅如此，跨国公司抢占市场的角逐，更加进了研发本土化的竞争。为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司将研发定位于满足当地消费者的需求，从而实现对市场变化的快速反应。据统计，跨国公司在中国建立的研发中心已达 l00 多个，其中近40个已具有相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔、IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。
跨国公司研发中心主要有三种方式：（1）成立独资研发中心；（2）在业务部门设立研发部门；（3）与当地的大学、 科研机构合作成立研发中心， 充分利用本土人力资源，为跨国公司技术攻关。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，其实质是争夺
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本地人力资源，更加巩固了跨国公司占领的市场。
3.4企业文化本土化
要想彻底地实行好本土化经营战略，还需要将企业文化也同样本土化。一个企业需要一种精神和文化理念来带领企业上下共同朝着同一目标努力，这种精神和文化理念就是企业文化。跨国公司实行本土化经营战略，也同样需要一种与之相适应的企业文化，也就是要本土化的企业文化。
企业文化是企业的灵魂支柱，而文化差异是跨国公司在经营中遇到的最重要也是最麻烦的一个变数。一个跨国公司的企业文化必须适应本土文化的各方面的差异，这是跨国公司所处的各种环境所决定的，因此，跨国公司必将面临这一不可回避的问题。而要适应各国不同的政治、文化和经济等各方面不同的差异，就要建立一种本土化的企业文化。
可以说，本土化的经营与本土化的企业文化是相辅相成的，是互不可分的。跨国公司要进入一个国家或地区，进入一个新的市场，就不得不实行本土化的经营，这种经营很大程度上就是要适应本土化的文化的需要，而本土化的经营的实施就必将会想成企业的一种新的文化——本土化的企业文化。归根结底，跨国公司的实施本土化的企业文化是为了给自己创造更好的环境——内部和外部环境。因此，本土化的企业文化必将更好地推动跨国公司的本土化经营。
跨国公司在不同的文化背景中的国际经营活动，由于价值观、风俗、习惯的差异导致经营理念的差异。因此，要使不同文化背景的员工，认同自己的经营理念，共同实现企业的战略目标，可以从一下几个方面对文化差异问题进行调整。
（1）开展跨文化培训。跨文化培训也称为“文化意识培训”，目的是向受训者传授避免和解决文化冲突的有效方法，提高来自不同文化背景下的员工之间的沟通、交际能力。通过跨文化培训，可以减少来自文化背景下的员工可能遇到的文化冲突，维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通，使员工对企业的经营理念能够理解和认同。
（2）认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进文化融合。理解文化差异是处理国际商务活动中文化差异的必要条件。首先，要对自己的文化有所理解，不仅仅是对自身文化的优缺点的理解，还要能够识别自己的与其他有关文化之间的差异与类同。其次是理解其他的文化。要能够超脱出自己文化的束缚去看他文化，并从他文化的角度反观自己的文化。这样，可以消除差异带来的冲突，同时也可以在理解的基础上将不同的文化进行融合。
（3）注重“文化融合”。通过理解、适应其他文化，对彼此的文化互相尊重、互相补充，从而相互融合，形成一种新的企业文化，形成共同的经营理念。这种新的企业文化或理念，既保留了母公司经营理念的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司经营理念，又不同于当地企业文化，而是两种文化的有机结合，从而体现跨国经营
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的竞争优势。