跨国公司本土化经营战略及其实施研究 12
4跨国公司本土化战略实施典型案例分析
4.1跨国公司在华本土化经营的实施——以宝马公司在华本土化经营战略为例
一、宝马公司简介
宝马是世界著名的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先驱者。宝马汽车公司创建于1916年，总部设在幕尼黑，其前身是一家飞机工厂，1928年开始生产汽车。迄今为止，宝马已经发展成为世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，名列世界汽车公司前20名。宝马公司目前在13个国家设立了子公司和生产厂，其中在中国就设有10家子公司。
二、宝马在中国的本土化经营
于1989年，宝马与中国开始合作，1994年正式在北京设立代表处。宝马向来都是身份与地位的象征，造型优雅、性能优越，在中国的品牌知名度和影响力都很大。因此，国产宝马一开始的定价都较高，不仅因为其车型与配置的优秀，也是为了体现其品牌的高贵地位。2003年10月，为了抢占中国高档汽车这块大蛋糕，宝马野心勃勃的开始了国产化的历程。可是上市后的国产宝马销量却一直萎靡不振，再加上中国汽车市场上的激烈竞争，宝马在2005年初竟然采取了降价促销及向公务用车渗透的策略，其3系和5系的轿车一次降价幅度竟达13%、14%。宝马的这一举措无疑是在中国市场上的一次妥协。
截至2004年前10个月，国产宝马生产9818辆，销售只有6756辆，与全年产销1.7万辆的目标相去甚远；而竞争对手奥迪在2004年前三个月就达到了1.6万辆的销售量。2004年，宝马一共在中国销售了15500辆轿车，其中55%是在沈阳生产的国产宝马；但是沈阳生产线原本是计划年产3万辆。而奥迪2004年销量高达6.2万辆。这对于宝马来说，无疑是一个沉重的打击。宝马尽管在国际市场上风头正劲，但在中国市场上还缺乏足够的竞争力。中国成了2004年宝马亚洲唯一销量下滑的市场，在宝马全球零售增长了9.4％、卖出121万辆汽车的同时，中国市场上的失利显得分外扎眼。
宝马在中国市场的失意主要是由于没有给予本土化营销足够的重视。华晨宝马公司是所有合资品牌里本土化痕迹最淡的一个。在国产化一年之后，走进宝马任何一家展厅，销售人员都会说“这车除了轮子，其他都是进口的，品质有保证”；而在北京的华晨宝马高层中，只有两个是中国人，其余的都是德方代表。另外值得注意的是，宝马作为一个国际顶尖的高端汽车品牌，在进入中国数年间，却在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。这种令人不可思议的情形虽然在2005年初时有所改善，在史登科上任宝马中国CEO后，成立了一个专门负责政府协调和战略政策的部门，并任命陆逸为负责人。可是，在宝马大中华区成立2个多月后，其组织架构一直没有完善，史登科完全就是一个光杆司令。
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三、评价及分析
宝马是一个高端品牌，但不能给人过于高不可及的想法，无论是降价还是品牌管理，都应塑造一个具有亲和力的形象。国产宝马必须要解决定价和市场地位的问题。
不难看出，宝马在中国本土化经营的失利，是由于没有给予中国市场足够的重视。不积极地进行企业文化的本土化，导致中国宝马在内部沟通与外部协调上有着很大的障碍；缺乏灵活的本土化经营战略，没有对中国市场做出充分了解，以至于在定价和市场地位上有着很到的偏差；生产本土化也做的不够好，大部分零部件仍旧是依靠进口，成本高，对当地的相关产业也没有积极地影响作用。另外，宝马虽然在中国设立分公司，却没有给予足够的自主权，尤其是在人才的任用方面，以及处理公关事务等方面。如此种种，都导致了宝马无法与中国文化相融合，无法适应中国的环境，也就造成其本土化经营的失败。
不是所有跨国公司都能够在海外市场上取得良好的收益的，即使是宝马这样的国际知名的大型跨国公司在中国进行本土化经营时仍旧会遇到重重困难。我认为，宝马在中国市场上失利的原因归结起来，有一下几点：
第一，人才本土化。人才本土化包括了决策的本土化，即给予该人才或团队决策的权利，而不是只给予母公司派遣的人权利，让当地的人才却如同花瓶，没有自主的决策权。尤其是在中国进行本土化经营战略，更应注重人才的本土化。中国是一个地域广阔的国家，在文化上有着千年的历史沉淀，并具有统一性。但在经济、法律、金融等方面由于种种原因与欧美等西方国家相比，仍旧存在很大的差异性和不完善性。因此，西方国家那些经历百年积累的企业经营战略和管理机制，在总过市场却未必有效；中国市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略。由此可见，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才来实施本土化战略。
如宝马公司这般，虽在中国设立了分公司，却将其视为办事处，而不赋予其决策权和管理权，管理人员几乎全部是母公司派遣的外国人，那么其人才本土化根本就只是纸上谈兵，空有其形而已，对公司的经营和业绩没有任何的实质性帮助，也无法真正融入当地的环境和文化。
第二，生产本土化。中国有着丰富的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以及庞大的市场需求量，这是世界上任何一个国家都无法比拟的。许多跨国公司都纷纷为了抢占中国市场这块大蛋糕而加大投资，比如增减工厂、增加生产线等。但大多数的跨国公司并没有把中国的生产体系纳入其全球体系之中，宝马公司就是其中之一。尽管宝马在中国拥有生产基地，但是本土化的痕迹却太淡，“车除了轮子，其他都是进口的”。这虽然使宝马在一定程度上保持了它的品牌优势，但却没有充分利用中国丰富的自然资源和劳动力成本优势，也就无法与当地企业建立合作关系，以获得稳定的供应链。
第三，营销本土化。所有跨国公司都希望能够快速地进入中国市场，并抢占市场的
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领先地位，获得消费者的认可。营销本土化从心理上、文化上帮助他们被消费者接受、认可。营销本土化更多的是体现在细节中，而不是喊几句口号就可以变得中国化了。宝马公司就是如此，虽然打着本土化的旗帜，却没有真正了解并融入中国文化中，其营销战略也就相形见绌，无法得到广大消费者的共鸣。不仅如此，随着中国市场上的竞争越来越白热化，营销渠道也就成了稀有资源。然而宝马公司却没有重视这点，没有利用本土企业已有的渠道，与本土企业合作，其渠道本土化的进程。
第四，企业文化本土化。一个跨国公司的企业文化必须适应本土文化的各方面的差异，这是跨国公司所处的各种环境所决定的，在不同的文化背景中的国际经营活动，由于价值观、风俗、习惯的差异导致经营理念的差异。宝马公司在进入中国市场后，仍旧秉持了德国母公司的企业文化，而没有融入中国的文化。中国是一个重视社会关系的国家，而宝马忽视了在中国的公关关系，甚至中国宝马在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。宝马公司在与当地政府、消费者、媒体等之间的关系可以说是几乎没有，宝马对于社会关系的处理显得傲慢和消极，也就使得对品牌危机的处理也很被动，进而大大的降低了其品牌的号召力。
四、宝马在华经营战略的调整
宝马公司作为全球著名品牌，引领全球汽车行业，在中国市场的本土化经营受到挫折后，并没有就此放弃，而是采取了积极地应对措施，寻求能够满足中国特色的本土化。
宝马首先从生产本土化上开始改善，开始重视在中国的生产本土化，并意识到生产本土化程度的增加不仅有利于自身发展，对中国消费者也有着很大的意义。2006年6月8日，在上海国际汽车零部件展上，宝马表示将增加在国内零部件的采购量，到2007年达到24亿元的采购额，提升国产化水平。
2006年10月，宝马宣布为中国用户的特殊需求专门设计的宝马5系加长版即将国产。宝马高层在解释推出加长版的原因时表示，这是为了最大限度的满足中国客户的需要，体现了宝马“生产跟随市场”的经营理念。这一举措表明，宝马开始融入中国市场，了解中国消费者的需求特征，将汽车设计、生产、销售都以市场需求为导向，而不仅仅是简单地复制在其他国家的策略。另外，宝马也开始重新塑造在中国的品牌形象，积极主动地与媒体、大众沟通，拉近与广大消费者的距离。
2006年上半年，宝马在华合资公司华晨宝马首次实现盈利8900万元。2006年，宝马集团在中国内地市场的业务继续保持强势增长，销量达36357辆，增长51.3%。其中宝马品牌销量增长49.6%，达35300辆，国产宝马销量达到22550辆。
可以看出，宝马在失败中吸取了经验和教训，在中国市场上又重新站起来，在中国的本土化经营道路开始“一马平川”了。
4.2中国企业国际化经营——以海尔海外本土化经营战略为例
作为民族企业的代表，近年来，海尔发展飞速，创造了很多中国第一，也是中国企
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业国际化和本土化的领头羊。海尔人认为，随着全球化的不断加深，海外企业的产品必须由当地人设计，并在当地生产，当地销售。所有海外市场的成功，都取决于一件事——建立一个本地化的品牌。因此，海尔本土化的做法是：设计、制造、销售与融资、融智、融文化、原材本土化；健全技术和海外市场的信息网络；创造本土化名牌。要让欧美人都感觉到，海尔是一个当地的品牌，而不是来自一个进口品牌。海尔首席执行官张瑞敏把这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你；行动的本土化，目的在于加快品牌影响力的渗透过程。
（1）“三位一体”扎好根
对于海尔而言，融资、融智、融文化、创造本土化的世界名牌，这样的“三融一创”才是国际化的真正“结果”。融资就是用当地的资本，融智就是雇佣当地的人力资源，融文化就是获得海外员工对海尔文化的认同，创造本土化的世界名牌则是指设计创造满足当地需求的世界品牌。
1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团第一个“三位一体本土化”的海外海尔的诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地进行“融智”与融资，发展成本土化的世界名牌。2001年6月19日，海尔集团并购了意大利一冰箱工厂，因为此前海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设有设计中心，在意大利米兰有销售中心，所以继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”本土化模式。自此，海尔不但在欧洲拥有了自己的白色家电生产基地，也成为了当地制造商组织中的一份子，并获取信息的渠道以及强大的零部件供应商网络，为实现了“三融一创”铺平了道路，充分显示了世界名牌的风范和国际化企业所具有的引导市场消费的实力。
（2）实现设计本土化
为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔着力健全技术和海外市场的信息网络，运用现有的全球科技资源为自己服务。目前海尔已在东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹等技术信息多而活跃的城市建立了10个科技信息中心及6个设计分部。通过这些机构，海尔加强了与国际化的跨国咨询调研公司的合作，与国际跨国公司合作结盟，资源共享，迅速准确地把握全球动向。海尔现在已与微软、东芝、飞利浦、迈兹等国际化大公司建立联盟，并共同推出了世界领先的科技成果。这使得海尔可以更快、更好地进入基础技术和核心技术的领域。
海外信息网络的完善，有助于海尔掌握市场动态，设计出符合本土市场需求的产品，从而提高产品的竞争力，使广大消费者接受并认可海尔的产品。带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。张瑞敏首席执行官在美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课时发现，在美国市场上海尔的小冰箱很受欢迎，并且经过市场调查，发现当地的很多大学生都非常喜欢海尔的小冰箱，因为海尔的小冰箱有个台面，可以摆放一些东西。
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受此启发，海尔在此基础上又开发了一种带折叠式台面的小冰箱，更是深受大学生们的喜爱，销售量迅速上升。之后，又开发出带电脑桌的小冰箱，更加巩固了这一消费领域的市场地位。
（3）生产制造本土化
从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗、土耳其、美国、意大利等地建立海外生产厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在国外建厂，实践生产制造本土化，主要是进一步拓展当地市场和有效规避国际贸易中的非关税壁垒的需要。
① 进一步拓展市场
据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在年出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字，建厂是可行的。生产基地的建立，将使海尔冰箱在美国市场的产品结构更加合理，市场占有率将进一步提高。
② 规避非关税壁垒
2001年美国就将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等；技术壁垒等是“入世”也无法解决的难题。生产基地的建立，正是解决上述“进入”成本问题的关键所在。
③ 建立竞争优势
直接通过美国用户或者连锁店的销售员，了解到当地消费者的特殊需求，直接在本土设计、制造，使海尔能够在最短的时间内满足客户的要求，并具备其他竞争对手产品上看不到的功能。
（4）营销本土化
海尔的营销除了品牌本土化外，还根据不同国家的不同情况，实施不同的营销策略。在法国，本土的代理商都有自己的销售渠道或具有超市特许的供货证，海尔通过多方联系，很快利用代理商的销售关系进入法国市场。而在美国，由于美国连锁业的发达，故如果不能在其中占有相当的份额，那么任何企业都很难在美国市场中站稳脚跟。海尔冰箱凭借可靠地质量以及合理的本土化经营战略，成功的打入了美国最大的S连锁店，通过S连锁店遍布美国的1200多个分店，以更加便捷的渠道进入美国家庭中。针对韩国购买力下降，海尔在周密的市场调查基础上，向韩国市场投放价格便宜的“小小神童”洗衣机，结果大受欢迎，每月出口达到了1万多台。
海尔的营销本土化甚至在广告都有所表现，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haier and higher”。另外，海尔充分利用自身营销网络的优势，使服务也实现了本土化。
（5）人员本土化
海尔在美国第一个实行三位一体本土化的经营策略，海尔将“融智”看作是美国海尔本土化能否成功的关键。美国海尔聘用美国当地人来经营管理当地的海尔，甚至以重金聘用美国人负责销售，使海尔的企业文化得到美国海尔人的认可。例如，美国海尔贸