已不再是单一的权力运营，而是影响到了公司的决策。其次，他必须是创业者，不但可以建立远景，形成独特的商业见地（财务及市场营销），而且有创造价值的本能。特别是在公司治理上日益增加的监管及其他方面的压力、对环保行为更多的关注、股东利益积极活动、消费者组织和潜在的产品抵制行为以及多个地方政府及社区的压力下去超越股东价值。更为重要的是具备主动性、创造性，能成为社会的推动者及改革者。维珍航空公司老板非常有个性，作为创业者，将来需要更多这样的人。而且，他还必须是教练，像球队一样，招募、发展人才，创造独特的工作环境，培养敬业精神，并让人才发挥作用。同时，他必须是谈判者，周旋于供应商、制造商之间，进行权益人管理，建立联盟并形成伙伴关系。此外，他还应该是个社会活动家，作为企业公民，要学会负责，挣钱不再是盲目的，也不再要求不惜代价的回报，必要时成为策略性的慈善家，并承担起进步及社会变化的使命。
【企改专页】
★专家：国资改革应纳入人大监督★
些年来，由于在国有资产所有权归属问题上出现的错误和混乱，人大基本上放弃了监督的职责，从而导致在实际改制中国有资产严重流失。鉴于此，在今年的地方“两会”上，上海和北京的人大代表和政协委员分别提出了应把国资改革纳入人大监督的建议。据了解，人大参与国资改革的理论依据是，国资改革涉及到全体人民的根本利益，按照人民主权和代议制理论，只有代议机构的人民代表大会才有权代表全体公民行使政治主权和经济主权。而人大对国有资产的所有权主要表现在对国有资产处理上，也就是说，对国有土地、资源和国有企业进行私有化必须由人大决定；对国有公司资产的转让、拍卖要根据人大决定或授权，等等。所以，人大理应对国资改革进行监督，否则，就是失职。更应指出的是，比起政府的监督来，人大的监督因代表人民，是民主的，相对比较超脱，因而有助于国资改革规范运作，走上法治轨道，并堵住国资流失的缺口，使改革顺利进行。
【名企动态】
★消息人士：国资委正在密制联通拆分方案★
据消息灵通人士透露，中国国资委下属的政策法规局、企业改革局、企业改组局、经济研究中心的相关人员一直在河北某地秘密制订中国电信企业重组的细则。其中，“如何拆分联通”是工作的重点。
11
★张裕集团国有股的国外受让方浮出水面★
张裕A日前发表公告称，2月8日，张裕A接控股股东张裕集团通知，其控股股东烟台市国资委与意大利IllvaSaronno Investments S.r.l签署了《股权转让协议》，将其持有的张裕集团33%的国有产权转让给意利瓦公司。转让金额为人民币48142.43万元。此前，张裕集团与法国葡萄酒巨头卡斯特(其葡萄酒销量世界排名第二、法国第一)接触密切，但最后还是分道扬镳。如今，正式浮出水面的意利瓦公司却在意大利葡萄酒行业里面连前20位都排不进去。据悉，张裕选择名不见经传的意大利意利瓦葡萄酒公司，是因为意大利葡萄酒的性价比较高，合作的成本会相对降的更低，而且意大利葡萄酒行业的产业链条模式更加有助于张裕的发展。
【经管之道】
★企业运作过程中可采取的三类计划和检查方法★
管理专家指出，企业在运作过程中不仅需要计划，也应该需要检查。具体而言，以下的三类计划和检查应该给予重视：●三类计划：1.年度计划。年度计划应该主要包括，战略目标在每个月内的分解，项目的关键驱动因素及时间周期等，它主要涉及到的是公司层面和部分部门层面人员。2.月度计划。月度计划应该主要包括，年度目标在月度内的分解、项目的关键驱动因素、时间安排、人员安排、主要的困难点及解决措施等，它主要涉及到的是公司部门层面人员。3.周计划。周计划应该主要包括，员工在该周内应该完成的主要任务及上级交代的任务，时间安排及需要的资源支持和产生的结果等，它主要涉及到的是公司的各个层面人员。●三类检查：1.周点评。员工每周定期应该向主管做出承诺，上级主管应该定期准时地对员工的周计划进行点评，点评的目的是通过这种方式理解员工到底再做什么，员工的这种做法是否符合自己的要求，对于不满足要求的必须给予纠正，在执行过程中，应该预知可能出现的问题，通过及时跟踪，帮助员工突破瓶颈。2.月总结。月计划是年度计划完成的重要标志，所以，企业的管理者应该进行月度总结，并及时调整下步操作关键驱动，完成月度总结，必须及时提交其主管，让主管层面人员都能够将这种信息进行共享，所以月度总结应该在公司层面进行公布和共享。3.季质询。质询的目的是看企业年度计划是否可以得到满足和完成，通过质询这种方式，使得年度计划具有可操作性，年度计划调整过快，不适合企业的团队作业，企业的内部外部环境发生了变化，年度计划仍然不调整，年度计划就是一种摆设，所以通过季度质询，看企业的运做是否满足了战略目标的要求，适合的，继续执行年度计划，不适合的，必须进行调整工作计划。
★李东生：企业管理中主管是关键★
TCL集团公司董事长李东生日前指出，我们许多企业主管以为承担经营责任就是一个人说了算，不懂得将责任逐级分解，不去建立科学的决策机制，自己把大小事情都揽过来，却不知压制有独立见解、有个性员工的意见，就是压抑了一批人的成长。我们
12
一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。我们需要开放型的组织形式，要让各式各样的观点充分交流、沟通。我们各级主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者、核心价值观的倡导者和言传身教者，从而获得员工发自内心的信任和尊重。TCL的企业精神中有“团队”这一条，团队精神在这里被看作是一种富有合作精神的良好职业境界。但是我们很多主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神，而如何做到系统整体的有效性却考虑得很少。再有，我们一些主管在用人方面更多是靠一种近亲繁殖，这就往往使新加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入。兼并重组将是我们企业发展的一个重要手段，今后可能会有整个新团队加盟我们的集体。如果没有大团队精神，我们的人才队伍就很难成长，事业就很难成功。
★企业管理的五行工作法★
五行 木 火 土 金 水 五元 元性 元神 元气 元情 元精 五常 仁 礼 信 义 智 五脏 肝 心 脾 肺 肾 五行象比表 五方 做事 东 目标 南 策划 中 实施 西 沟通 北 总结 企业组织 采购与物流、库存管理 质量与企划管理 生产与工程管理 销售与研发管理 人力资源与财务管理 从做事的方法来看，五行工作法发展了戴明循环。从 PDCA进化为OPDCA。C不仅仅是检查，应该是沟通，检查只是沟通的方法之一而不是全部。从目前的西方现代管理成果来看，仁义礼智信是道的五个方面，站在“道”的全圆角度吸收了西方管理理论的精华。仁：仁爱生发责任，责任生发目标，揭示了目标管理的人性本原。义：团队整体利益，团队工作法。礼：规划、规范，西方的流程再造理论。智：学习进取，学习型企业的建设。信：信实，诚信务实，执行力的建设。仁义礼智信是“道”的整体表现，单提某一方面都只是“盲人摸象”。
★保持高层会议高效的7个技巧★
▲运营、战略议题分别讨论。高层会议除了解决日常运营问题，更重要的是针对企业战略进行决策。然而许多高层会议的议程常常会被日常运营问题“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而要做到运营和战略问题两不误，专家的建议是：将运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种问题。▲专注于决策而非讨论。为了避免无休止地讨论程序，吉百利公司从1997年起，规定每次CEC会议的前5天，所有的阅读材料就要发到与会者手中，这让他们在会议前就能充分仔细审阅材料，熟悉重要的战略议题，从而在会议上，更有可能快速作出高质量的决策。同时，该公司还没有忽略这样一个细节：在阅读材料上附上一张标准封面，在每一个议题旁边都标明，该议题是作为分享信息，还是作为讨论的议题需要行动和决策。这么一来，与会者就很清楚，在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”，而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。▲先弄清楚议题的真正价值。罗氏公司CEO弗朗兹.休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。▲尽快将议题划掉。议程确定以后，就要尽快将议题从议程上划掉。
13
所谓划掉议题，就是以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决掉。▲有3种不同的备选方案。对于管理层来说，在对战略进行讨论或审批前，如果能有3个或以上不同的方案备选，且这些方案之间必须有真正的本质上的不同，则更有可能选择到更合适的方法。▲采取通用的流程与标准。▲将决策贯彻到底。决策在高层会议上通过后，能否有效执行就是一个问题，为了避免决策“流产”，国际上的一些公司想出了一个绝妙的点子：将资源配置与战略审批联系在一起。在做出战略的规划后，立即签订一份正式的绩效合同，在合同中明确指出了执行战略所需的资源(时间、人才和资金)以及管理层允诺实现的财务目标。这样一来，一旦领导层发现执行战略所需的资源和预期结果尚不明确时，可以拒绝批准，从而敦促这些结果的明确；另一方面，绩效合同实际上更像一份跟踪体系，一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平，则这些“问题战略”就有可能在高层会议上“回炉”。
★好主管不仅能回答问题更应该能提出问题★
美国企管顾问克拉顿日前提出：“好的主管能够回答问题，但是一流的主管同时还能够提出问题。”她认为，主管正确地询问员工问题，可以大幅增加员工的士气及生产力，其中最重要的两个问题是：1.“公司如何赚钱？”许多员工完全不了解公司的整体运作，不知道他们在公司中扮演的角色，也不知道他们的贡献有多重要。主管应该给予员工足够的轮廓，当员工不了解整体情况时，公司无法期望员工自行做出聪明的决定。2.“什么事物阻碍了你顺利完成工作？”为了解员工在工作上遭遇的困难，协助他们顺利完成工作，克拉顿强调，这种问法才能够鼓励员工回答，以餐厅为例，当餐厅的侍者询问客人：“晚餐还可以吗？”除非真的有重大的问题，否则一般顾客通常会回答“可以”；但是如果服务生询问：“有没有哪一件事，如果我今晚做了，会让你更享受你的晚餐？”餐厅比较可能获得一些建设性的建议。
★人事经理要想解决好问题必须问四个“是否”★
1.在制订政策和执行政策时是否忽视了员工关心的细节问题。一家人力资源管理已走在前列的公司，由于使用了过分复杂的绩效考核评估方法，造成每月月底的中层经理的管理工作加重，每月工资发放比以往晚发近半个月的时间。过于烦琐的绩效考核方式可能容易导致员工和中层经理工作积极性的降低。2.人力资源部门是否贯彻了公司的政策，是否让每一位员工了解到高层的初衷是为员工着想，是否让公司整体的沟通保持通畅。如果整个人力资源部门一直停留在事务性的工作中，无暇顾及“沟通”，就可能造成高层管理思想的贯彻不力，员工不理解公司政策推出的良苦用心，最终造成员工和企业领导层的交流不畅。3.领导层是否愿意放权，人力资源部门是否主动承担起了企业人力资源管理规划的作用。信任下属是企业领导者的必备素质，企业领导者在人力资源管理方面只有大胆放权，才能让人力资源管理部门做到名副其实。而人力资源部门则应主动承担对企业管理的责任，成为总裁管理的一只强有力的臂膀，协助公司高层的管理工作。4.其它业务部门的经理是否和人力资源部门人员一样了解人力资源管理，他们是否有“管理”的时间并能积极协助配合相关工作。首先，一些公司的部门经理是由业务优秀的人员提拔上来的，他们是否实现了从原来“自己做事”，到管理一些人员“间接做事”的转变？优秀的业务人员未必是优秀的管理人员。其次，公司整体业务运作过程
14
中，我们的中层经理是否有时间做“管理”工作，或者，中层经理工作的百分之几在做管理工作，这对公司人力资源管理的好坏有很大影响。
★管理启示：对奖励产生反应的老鼠★
研究人员做了这样一个实验，他们要反复训练老鼠达到这样一个目标：在迷箱中找出口，直到10次连续奔跑中9次没有错误。研究人员将老鼠分成五组：“面包牛奶加上回家”（物质奖励并送到作为它的家的笼子里）、“面包牛奶”（物质奖励）、“向日葵籽”（极少的物质奖励）、“回家”（无物质奖励但放到作为它的家的笼子里）、“无任何奖励”。结果训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组、“面包牛奶”组、“向日葵籽”组、“回家”组、“无任何奖励”组。由此可见，奖励力度对老鼠行为产生了直接的影响，而导致老鼠对奖励产生反应的真正动力，则来自老鼠内在的需要。对于动物而言，物质奖励比精神奖励更有效，物质加精神奖励比单纯的物质奖励或精神奖励更有效；由奖励引发的内驱力也是决定绩效的重要因素，奖励的程度与绩效成正比。实际上，在企业管理中对员工的激励也是类似的。企业管理者要提高对奖励与激励的认识，使两者紧密挂钩，确保奖励激励的有效运行。这里面有四个重要戒条：1.研究员工行为后的动机。奖励应该与成绩相一致，也必须考虑员工本身，注意因人因时因事而宜。譬如100元钱的奖励对于一个生产工人的激励作用就比对一个高管人员的激励作用更有效。2.要保持公平，也要敏感。3.不要将奖励变成昂贵的投资。如果你在组织中提供更多的责任或更高的知名度作为一种奖励，你必须确信这么做没有什么风险。因为有的员工承受不了更大的责任所带来的压力，有人在部门外就会惹麻烦。4.要掌握好奖赏的时机。
★管理兵法10条★
●将者，智、信、仁、勇、严也。[译]：将帅，须足智多谋、赏罚分明、爱抚部属、勇敢果决、军纪严明。●合于利而动，不合于利而止。[译]：符合我方利益才出战，不符合我方利益就停止。●先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。[译]：先到达作战之地而等待敌军到来的军队可以从容应战，后抵达作战之地而仓促应战的军队就疲惫被动。●善战者，其势险，其节短。[译]：善于指挥作战的将领，他所造成的态势险峻逼人，他进攻的节奏短促有力。●兵贵胜，不贵久。[译]：用兵打仗贵在速战速决，而不宜旷日持久。●以迂为直，以患为利。[译]：把迂回的弯路转变为直路，把不利的因素转化为有利。●令之以文，齐之以武。[译]：以怀柔宽仁教育士卒，用军纪军法约束军队。●战胜攻取，而不修其功者，凶。[译]：打了胜仗，攻取了城池，而不及时论功行赏，必定埋下隐患。●将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。[译]：将帅有五种重大的险情：只知道死拼蛮干，就可能被诱杀；只顾贪生活命，就可能被俘虏；急躁易怒，就可能中敌人轻侮的奸计；一味廉洁好名，就可能入敌人污辱的圈套；不分情况“爱民”，就可能导致烦劳而不得安宁。●知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。[译]：预知胜利的情形有五种：知道可以战或不可以战者，能够获胜；善于根据双方兵力对比情况进行决策者，能够获胜；全军上下意愿一致者，能够获胜；以己之有备对付敌之无备者，能够获胜；将帅有才能而国君不加制肘者，能够获胜。
15