只是，今日的企业管理者总是很忙乱，对此，送上几句：?袈裟未著愁多事，著了袈裟事更多。?（杨万里《送德轮行者》）?世事多因忙里错，好人半自苦中来。?（曾国藩《赠灵仙仁弟亲家》）?一派青山景色幽，前人栽树后人收，后人收得休欢喜，还有收人在后头。?（范仲淹《书扇示门人》）修身之法？按今日时髦语言，就是学习与创新。请看《增广贤文》?结交须胜己，似我不如无。?再看屈原的《渔父》：?圣人不凝滞于物，而能与世推移。?还可以看朱熹诗《观书有感》：?问渠哪得清如许，为有源头活水来。? 修身的最后一定会涉及一个每个人都苦苦思考而又始终没有答案的问题，那就是人生意义问题。林语堂八十岁作自序时的回答很是幽默:?林语堂，你是谁？我只是一团矛盾而已，但是我以自我矛盾为乐。因为林语堂认为：?理想的人并不是完美的人，而只是一个令人喜爱而通情达理的人，而他也不过尽力做那么样的一个人罢了。?（《生活的艺术》）而专门研究中国文化的梁漱溟在《中国文化要义》中的答案是：?人生的意义价值在不断地向上实践他所看到的理。?
中国文化浩如大海，我读的几本书，只是冰山一角，何况还有书画、建筑、音乐、舞蹈、工艺、体育、饮食、民俗等等，因此不仅我说不透，似乎也可以认为没人能说透。就以中国建筑而论，其建筑理念和已存作品都是很能体现精细化管理思想的，苦于我们完全在大门之外。但无论如何，中国文化管理哲学丰富而深刻，同时又因其不屑于毫末之微的技术层面，所以始终不能说已经建立了管理学体系，更不会有精细化管理的系统。大概应了梁漱溟《中国文化要义》的话：?祖宗的遗业，文化的成果，而后人食其福，但细想起来，食其福者亦未尝不受其累。中国之不易亡者在此，中国之不易兴者或亦在此。?
精细化管理是针对粗放式管理提出来的 精细化管理是针对粗放式管理提出来的
作者:汪中求 来源:中国精细化管理网 录入:bsd
在拙作《精细化管理》（作者：汪中求、吴宏彪、刘兴旺，2005 年 5月，新华出版社出版）一书中，我们提出中国企业必然到来的几大转变，即：随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型，归根结底是粗放式到精细化的转变。
在我们的生活环境里，医院开刀都开错了，把左边的割成右边，把刀子放在身体里忘取出来，要多荒唐有多荒唐的事我们也并非少见。企业粗放的问
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题更多，有一家企业，采购硫酸一车，人家第一天卸一半之后回 10 公里外的旅馆睡觉了，第二天又来卸下另一半，这就算两车。
去年我们组织的?中国精细化管理考察团?去德国考察，交流中国企业面临的普遍问题时，我们重点提出以下 6 点：
1.工业起步晚，规则意识差，不善于团队合作，运行效率低下，从业人员职业化程度低，执著于自身的专业并保持持续热情的极少；
2.员工素质参差不齐，一套规则无法使团队都适应，加之培训体系尚未形成，对训练需求了解不透彻，培训效果很不理想；
3.企业都在谈论企业文化，但很多停留在设计、提出、背诵口号上，首先执行文化就很不理想，常常是制度详详细细而执行千差万别;
4.工作流程已受到重视，但对流程合理性的检验本身没有流程,根据流程设计的员工训练也在摸索之中；
5.岗位普遍负荷不到位或严重不均衡，尤其非生产经营一线人员，因此定岗、定责、定薪都很困难，且波动订单下的组织和指挥更是困难重重； 6.大多企业已经开始全员考核，有些因考核指标过多不能突出重点，导致没有产生导向作用，有些考核过于简单又容易走过场，从而导致以主管个人意志为主，不能通过考核提升全员的积极性。 非企业组织管理一样粗放。有一年，上海申花队从德国引进了一位球星，球星刚加入就给申花队提出了几条建议：第一，球员上场练球必须穿统一的队服；第二，出席公共活动、集会或者记者招待会必须穿西装；第三，脱下的衣服应该把它翻面，要认真地拿正面的衣服给别人洗；第四，鞋子脏了，泥巴去掉，把一个经过整理的脏鞋送去洗；第五，衣服放在柜里，应该叠成A4 纸那么大。他提出的这些问题没有一个是关于怎么踢球的，但是这些问题对上海申花队是非常重要的，球员是成人，不应该什么时候睡觉也让总教练来管，但中国队存在的问题就有过我们想不到的荒诞内容，长期散漫，习以为常。过于松散的球队，怎么会有合力，怎么能打好这种靠团队组合形成优势的足球？
2005 年年底，我去呼和浩特，内蒙古的《北方新报》提出了?3 毫米规则?，硬性要求一张报纸的文章与文章之间间隔距离必须 3 毫米，学员问我：?汪老师，您认为 3 毫米对不对？??我认为，3 毫米无所谓对错，4 毫米、2.5 毫米我也没觉得有什么不可以；但是，从管理的角度来说，3 毫米规则非常有价值，它推进了整个报社的规则意识，培养了员工的严谨态度。我们长期以来做事太马虎了，不强调规矩，不严格要求，粗枝大叶，浅尝辄止。长期的粗放管理，最终将使得我们的报纸丧失竞争力。?
服务业本就没有什么大事，都是一些琐碎的事务，但同样粗放得使顾客常常哭笑不得。有一次，我住进一家酒店，要洗衣服，想打个电话问一下怎么洗，却找不到洗衣房的电话，我于是想当然地找客房中心：?我要洗衣服，是
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不是找你们？?回答说：?对不起，你找前台吧。?对我来说，我打通了电话，不管谁接电话就一定要让我接通洗衣房的电话或至少找到洗衣房的电话，不应该让我再绕过去找别人。我们也听过?整合营销传播?，一个企业用一个口子对外，用一个声音说话，我们任何一个窗口、任何一条内线、任何一个岗位都必须做完全一致的事情。如果你做不了，你最多说：?对不起，请你把电话放下，我让前台找你。?当然，我还只能把电话打到前台，前台说：?你把衣服装到洗衣袋就好了。?我说：?我没有找到子。他说：?不可能。?怎么能说?不可能?？就算我错了你也不能跟我争，我这个?上帝?火气上来了，结果来了一个小伙子，确实没有找到袋子，小伙子说：?我把衣服给你拿走了。?我说：?你就这么拿走了？你不给我单子吗？?他说：?从来不给单子。?我是搞管理研究的,可能有一点儿倔毛病，说：?你必须给我一个单子。?他说：?我不会丢的。?我说：?你不会丢也不能不给我单子。?最后值班经理来了，说不用填单子，我写了一个他的工号，问他什么时候可以拿来，他说：?明天九点钟，九点之前协作的洗衣店不开门。?区区洗几件衣服的小事儿，还那么多的麻烦，还说?以店为家?，我在家里有这么麻烦吗？
如此等等，不一而足。如果都是这样的管理，我们怎么可能超过已经高度职业化了的发达国家的同行，怎么可能赶上工业化上百年了的西方国家，怎么有机会实现中华民族的?中兴??别的不说，就以资源而论，我们早已不是什么?地大物博?了。现在的中国缺水的城市非常多，典型城市 50 多个严重缺水，北京也是其中之一，中国人均淡水的水平非常低，占全球平均水平的四分之一，而北京是全国平均水平的八分之一，也就是说北京水资源是全球平均水平的三十二分之一，这个城市能好吗？中国的石油资源相当于世界人均水平的六分之一，到2020 年 中国 石油 的 总 缺 口将达60％，我们需要的石油的总量是 4.5亿吨，但是我们自有开采能力不会超过 2 亿吨。中国是个主要资源严重短缺的国家。
看看人家的管理。沃尔玛是全球最大的企业。那么大的企业，全球 3000多个大型商场，21 个物流配送中心，6 个卫星频道，仅仅丝袜的年采购量就是 10亿美金。这么大的企业能精细到什么程度？它能管到一根绳子，半张包装纸。一个小伙子曾经要把包装剩下的半截绳子扔掉，正好被老板沃尔顿看见，沃尔顿就跟这个小伙子说：?我们卖货是不赚钱的，只赚一点绳子钱，这个剩下的绳子能够包扎一条毛巾。?据说，整个沃尔玛很少买复印纸，多用文件纸的反面复印。老板自己出差，绝大多数情况坐普通舱，我们有些企业动不动坐头等舱。他出去经常跟他的秘书（不是女秘书）两个人合住一个标准间。他们开全球各地的总裁会，找一个宾馆租下来，跟人家谈判，我这个会开七天，吃住都在这里，你给我们什么价，然后买来新床单、毛巾、洗漱杯等把酒店的给换下来，用完之后留给酒店，让酒店人给他算点钱。
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麦当劳员工洗手都规定六个步骤：第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专用洗手液；第三，放在 60 度的温水洗；第四，消毒液在手上搓洗不少于 60 秒；第五，洗完手，放在烘干机下烘干；第六，关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。洗手是所有食品和餐饮企业都要求的，但只有麦当劳这样的世界一流企业才会这样小题大做地要求并做出详细规定。
因此，我们提出的精细化管理是针对粗放式管理提出来的。
会议管理精细化
我认为，会议怎么开、如何更有效率，是值得中国人认真探讨的一个重要议题。在我看来，中国的很多会议开的没有效率，浪费了大量的时间、人力和物力。这也是造成中国人?勤劳而不富有?的一个重要原因。我们可以作一个比较：中国人单位时间内创造的平均价值不及美国的1/5，不及瑞典的1/6，可见效率之低，这与开会有很大的关系。会议种类繁多，可以说是包罗万有，战略会、总裁办公会、生产例会、业务会、务虚会、沟通会、吹风会……不一而足，而会议效率是整个社会效率的集中体现。会议效率低下，就不能指望整个社会效率提升。所以说，如何开好一个会，非常值得探讨。
按照精细化的观点看来，要开好一个会，必须从会前准备、会中控制、会后跟踪三个环节把握好，才能保证会议的高效率。如果从正面说，要开好一个会是非常难的事情。例如，由格致出版社和上海人民出版社2008年出版的《罗伯特议事规则》，在讨论协商会议的议事规则时，整整用了330多页的篇幅来讨论这个问题。所以，在这么短的时间内，要说清楚这样一个问题，是非常难的事。为方便起见，我们从反面角度，看一般会议所存在的问题，就会对我们如何开好会议有一个启发。
下面，我从会前准备、会中控制、会后跟踪三个步骤来说明一下会议所存在的问题。
第一，会前准备。会前准备包括确定议题、与会人员、要遵循的程序、文件准备、发言时间、现场纪律、指定会议记录人、下发会议通知等诸多内容。现在国内很多企业开会事先准备不足的情况普遍存在，主要表现在，会议大都是临时性的，给与会人员准备的时间太少，结果开会时，与会人员缺乏充分的准备，因而对这个问题的想法肯定不是深思熟虑的，因而对会议的贡献、集合效应就体现不出来。
第二，会中控制。会中控制不好，更是国内会议存在的普遍问题。这主要表现在：
1.主持人参与表达意见。这是不符合会议要求的，特别是带有
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表决性的会议，更是如此。主持人的主要职能是维持会场秩序，在保证会议秩序良好、且不偏离主题的情况下，使会议顺利进行。
2.会议偏离主题。这是最常见的现象。很多发言人随兴而发，有时一发而不可收拾，等回归主题时，已经浪费了很多时间。
3.领导先发言。在中国唯上、重人情、好面子的文化氛围中，领导先发言，就等于对事情定了调，其他人就不敢表达自己的真实意思了。这是一种隐形的浪费。
4.意见不同的双方互相争论。按照会议要求，与会人员对正在发言者的意见有不同看法时，不能直接向发言人提出，而应该先向主持人提出，在征得主持人同意后，才能发言；而且发言针对发言人，而要针对所要讨论的议题。如果直接向发方者提出，就可能引起争论，搞不好会面红耳赤，甚至不欢而散，既冲淡了会议主题，转移了注意力，又浪费了时间。
5.随意增加议题。要想保证会议的效率，一定要按照事先准备的、既定的议题来讨论。所谓?凡事预则立，不预则废，如果临时增加没有准备的议题，现场发挥，在资料准备不充分的情况下很难就新增议题做出正确的决策。
6.事情议而不决。对于一个组织来说，召开会议就是为了解决问题，在充分准备的前提下，对某一个议题做出决策。如果议而不决，就失去召开会议的价值了，就会造成浪费。
7.发言超时。会议超时，可以说是中国开会的一个痼疾。由于事先没有发言时间规定，或者规定了发言时间没有得到认真遵守，结果很多人发言超时，最终就导致会议延长，使会议效率大打折扣。
8.领导人一言堂。对于那些权力欲比较强的领导人来说，会议是他们展示自己权力的一个重要表现形式，所以，逢会必发言，而且成为会场声音的垄断者，剥夺了其他与会人员的发言机会和发言权力，失去了集众智的意义了。
9.有些人奉行事不关己、高高挂起的原则。这些人害怕得罪领导，所以，只带着耳朵来开会，很少发言，或从不发言。对会议没有贡献，这也是一种资源浪费。
第三，会后跟踪。这也是国内会议存在问题比较多的一个领域。这些问题表现在：
1.不做或不会做会议纪要。会议纪要是保证会议成果、事后检查监督的重要形式，也是记录公司历史的重要文字资料，如果没有会议纪要，那会议的效果就很难得到保证，公司的历史也难以述说。还有，很多公司虽然知道要做会议纪要，但不知道怎么做。一般来讲，会议纪要包括会议时间、地点、与会人员、会议议题、会议内容、议决事项等方面；在会议会议进行时，
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